加入乐队而不是乐队:如何发展敏捷的产品团队 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 September 09 2017 真正 敏捷,产品领导,产品计划,技能,团队领导, 注意产品 介意产品有限公司 3013 产品管理 12.052

加入乐队而不是乐队:如何发展敏捷的产品团队

通过 ON

几年前,我写了 博客文章 请注意,小团队比大团队更具创造力和生产力。我建议,这可能是因为他们像乐队一样,具有自我组织能力,可以轻松而非正式地进行交流,并且对自己的演奏拥有自主权。

乐队vs乐团

在乐队中-产品储罐v3.003

我将其与乐团进行了对比,乐团具有正式的等级制度,在这种形式中,指挥与指挥之间的沟通是自上而下的,表演者(可能是非常杰出的音乐家)应有尽有。

在乐队中-Product Tank v3.004

我建议,作为领导数字产品团队的人,您应该始终努力使自己的团队感觉像是一支乐队,而不是乐队。

成长的未来学习

I’m现在为首席产品官 未来学习。该公司成立已有四年多了,我是创始团队之一。

未来学习的使命是为任何地方的所有人提供最佳的社交学习体验。我们的目标是使高等教育比以往任何时候都更容易获得,更灵活,更有趣,我们通过与全球领先的大学和教育机构合作来实现这一目标。

我们从提供短期课程开始,这些课程源于美国的“大规模开放在线课程”运动, 被Clay Shirky称为教育的MP3。本月初,我们开始提供我们的第一个现收现付硕士学位。我们’是一家初创公司,但完全由该公司资助并拥有 开放大学(OU)。

We’在那四年里成长。现在,我们有120个课程创建合作伙伴,他们创建了近500门课程,来自190多个国家的600万学习者参加了该课程。现在,我们还有106名全职员工,其中大约有一半是每天动手运送产品的人员。

和我们一样’ve grown I’我发现自己不断回到努力成为乐队成员的想法,并努力避免创建乐团。因此,这是我的建议,帮助您从成为歌手/作词人转变为–而不是指挥乐队–而是创建一个节日。

从歌手/作曲家到音乐节

歌手/词曲作者

故事始于我:产品“团队”的唯一成员。我最初是由西蒙·尼尔森(Simon Nelson)聘为自由顾问的,而西蒙·尼尔森(Simon Nelson)最近被OU任命为新公司的首席执行官。我的工作是为产品定义愿景并制定交付产品的计划。

产品愿景

尽早建立产品愿景很重要。它提供了一种目标感,使人们可以组建团队,聘请团队并为我们提供的产品提供明确的方向,而无需具体说明其具体实现方式。

宣言

交付计划中最重要的部分之一是一份清单,阐明了团队的工作方式。每个好的乐队都应该有宣言。这是我们将继续建立的基础。它使团队在交付愿景,产品将做什么以及我们将如何构建愿景方面拥有自主权。

我们的方法原则包括:

  • 一个单一,小型,稳定,高度协作,多学科的交付团队
  • 具有决策权的单一产品所有者
  • 开发团队有权根据商定的目标交付产品愿景

您可能很熟悉其中的许多 敏捷宣言 但它需要说服像OU这样的大型传统组织。

三重奏

有了共识的愿景和交付计划,以及团队的第一批成员,我们做了所有优秀乐队的工作:制作一个演示。

演示

这接近您现在称为设计冲刺的位置。这个想法是由三个人组成的小组组成,以快速探索并了解我们想要构建的内容,将与利益相关者的对话打造成有形的东西,并与将创建我们课程的合作伙伴一起测试产品。

该原型将讨论的重点放在我们的产品将是什么上,为我们提供了一些有关如何构建产品的想法,并迅速赢得了我们可以交付的合作伙伴的信任。这是我们今天仍在使用的技术。

三个是快速构建原型的绝佳选择。但这还不足以构建可扩展的产品。所以接下来我不得不组队。

您的第一批员工非常重要。他们将为乐队定调并决定乐队的声音。

将乐队放在一起

我说服了我’d之前曾与之合作过,并被信任加入,其中包括我的右手产品Simon Pearson。通过我们的网络,我们发现一些志同道合的人愿意为一家有胆识但没有’还没有工资单。 Joel Chippendale和Lucy Blackwell加入了我们的CTO和创意总监。我最终将以产品领导三人的身份与他们建立起非常富有成效的工作关系。

良好的时机也是一个因素:由于我拼命地努力吸引更多开发人员加入团队,因此建议我 自由行进 开发商的集体。他们可用。我们见面并立即达成协议。这些周到且有原则的工程师帮助建立了我们今天继续进行的许多工作实践。

目的:MVP

交付计划有一个明确的目的:在9月份交付beta版本。目标很明确:

  1. 在学习者,老师,媒体和潜在投资者中激发对FutureLearn的兴趣
  2. 创建一个有效的学习环境,以支持可以建立在少数教学方法上的方法
  3. 奠定技术基础,使产品可以快速迭代
  4. 与真正的学习者和老师一起测试核心功能,并从现实生活中学习
  5. 包括少量展示最佳实践的课程
  6. 通过观察实际用户的行为来帮助确定潜在的业务模型和功能,这些功能可能需要付费
  7. 在参与的早期采用者中建立少量但重要的受众,成为产品的拥护者
  8. 封装产品愿景的关键支柱,包括随时随地向所有人开放,庆祝和奖励,以及社交互动和世界一流的故事讲述

我们将其分为两个里程碑:三个月后,我们将向少数受众提供一个Alpha版本,然后再花三个月的时间发布Beta版本。这样,我们将给自己足够的时间来交付有价值的东西,而不会犯错误或遗忘最初的愿景。这将使我们能够向真实用户学习在接下来的三个月中需要如何集中精力。

我们在9月准时启动了该网站,并在2013年10月开始了我们的第一期课程。下一个在哪里?

大乐队

这是故事变得有趣的地方。发布后是我们生活中的过渡点。那些正在交付项目的自由职业者的精疲力尽的工作人员,后来变成了忠诚的全职员工,他们在访问网站并找到商业模式。我创建了我们的第一个产品路线图,这继续提供了一种目标感。

一旦我们过渡到员工队伍,团队将继续成长。我们的Scrum管理员Simon转到产品经理一职。我们聘请了第二位产品经理Tess Cooper。

然后事情开始走了,有些微,一开始几乎看不到,误入歧途。我们现在有20多人。仍在尝试成为乐队。作为一个团队进行日常站立,计划和回顾。交流变得越来越困难。人们感觉不到主人翁意识,也越来越不了解自己的建筑以及建造的原因。我们太大了,东西坏了。而且我开始觉得自己是管弦乐队的指挥。某些事情不得不改变。

第1课:不断变化,比您想像的要早变化

果酱会议

至此,我们开始进行所谓的“交流”:我们中的一些人会去与其他公司一起度过一个上午或一个下午,以了解他们的工作方式,并邀请他们回来参观我们。例如,我们访问了政府数字服务部和《卫报》。

我还以策划产品槽会议的借口与 Songkick的CPO Michelle You。我花时间阅读 关于团队组织的一些发人深省的作品 由Spotify等公司发行。这些宝贵的见解有助于制定下一步的工作。

第2课:从外界寻求灵感并向他人学习

吉格

当然,解决方案是让人们感到自己又回到了乐队。因此,我们决定将一个大团队变成三个小团队。

赋予三支球队目标

问题是如何分散工作并使这些团队有目标。我们讨论了一个专注于项目的团队,但很快就放弃了’给团队带来真正的主人翁感,并会产生大量的管理开销。

We’d最近概述了一项新策略,该策略在发布几个月后仍具有相当的战术性,我们归纳为:

  • 成长性:增加学习者和注册人数
  • 经验:继续发展学习经验
  • 商业广告:开始寻找商业模式

因此,我们将新团队集中在这些目标上。

星期五会议

和我们一样’d gone from building a website to launching it, our sprint review had evolved from a standard sprint review into an all-hands meeting, of which I became the default host. 和我们一样 began running courses, it became the forum to report on and review these as well as the product.

很快,公司的每个团队都站起来,介绍了过去两周的进展。在一个快速成长的团队中,这成为每个人了解每个人的身份,他们的工作以及所有重要事情的重要途径。在星期五的下午,手里拿着啤酒,这成为了友情和庆祝进步的绝佳场所。

但是,我们失去了在冲刺审查中进行对话,提问和批评的机会。因此,当我们引入三个团队时,我们保留了以前的全面冲刺审核,并为每个团队重新引入了冲刺审核。

唯一的问题是,我们没有’不知道该怎么召开全体会议。因此,因为它发生在星期五,所以变成了:星期五会议。

路线图

在这一点上,每个团队都有自己的路线图,但他们每三个月就达成一个共识,并在透明的文档中与我们的合作伙伴共享。

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尽管每个团队都有产品负责人,我将与他们紧密合作以制定路线图,但我仍然被视为路线图的所有人。球队没有’没有感觉到足够接近并且没有’始终对为什么要优先考虑事项有清晰的了解。

利益相关者的数量以这样一种方式增长:所有人都可以投入,但是没人能看到他们的影响。它没有提供目的感,而是像紧身衣。它没有给乐队带来自治权,而是提供了太多的自上而下的指示,就像分发乐谱供乐队演奏一样。

是时候再次改变了。一世’在下一节中,我们将介绍如何修复它。

现在,我们已经超越了三频段演出。我们现在拥有的更像是一个节日。在我进一步讨论之前,我还想提及我们去年夏天所做的另一项重要更改。

跨学科团队

We’d始终作为多学科产品团队工作,我的意思是产品经理,开发人员和设计师一起工作。但是去年夏天,我们又迈出了一步,围绕一些战略目标组织了我们的整个业务,并成立了一个跨职能团队,负责交付这些团队。

我们没有由市场团队,内容团队和业务开发团队与产品团队一起工作,而是创建了由产品人员和其他学科(包括撰稿人,合作伙伴经理和业务开发)组成的团队。

目的是集中精力,调整目标并打破产品与市场营销和业务开发等学科之间的传统冲突。这些团队中的每个团队都应该自给自足,拥有实现目标的自主权,并且不必担心组织中每个人的参与–变得越来越耗时。

第3课:保持团队规模小,但要确保他们能发挥所有作用

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目的:任务和指标

我们通过为每个团队设定任务并赋予他们对关键公司指标之一的所有权来为每个团队提供目标。

例如,我们的学习者销售团队的任务是:

通过付费产品和服务使FutureLearn在商业上可持续发展,这些产品和服务可帮助学习者实现其目标并庆祝他们的学习。

…他们的指标是“每个活跃学习者的收入”。

我刚招募的新人中有一位刚开始问我,“那么我拥有什么产品?”我的回答是,该产品是FutureLearn.com,但她拥有的是使命和指标,她和她的团队可以触摸产品的任何部分来实现它。

但是,有一个条件,他们应该与他人沟通,而不是征求许可,而总是寻求帮助。他们应该随心所欲地实现自己的目标,但要成为好公民,并交流自己在做什么以及为什么。

第四课:赋予团队目标和自主权

团队文化

这些团队发展了自己的文化。团队昵称已经出现。例如,发现和激活被亲切地称为“ Disco”。他们有自己的吉祥物,通常是早上起床时送来的海螺。 Discovery and Activation的吉祥物是迷你迪斯科舞会。每个团队现在都有自己的徽章。

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所有这些事情都应该自然而然地出现,并且当它们出现时,应该得到支持和鼓励:就像乐队一样,它给团队带来一种认同感和共同目标。

这种文化应该扩展到让团队以对他们有用的方式做事。例如,我们的一些团队使用Pivotal Tracker作为他们的主要项目管理工具,另一些团队则使用Trello。最初,我担心这种分裂,但是自治和身份认同的好处胜过它。

第5课:鼓励所有提供共同身份感的事物

自己的有机路线图

我们每个团队都对自己的路线图负责– not me. It’取决于他们如何完成任务’已设置并移动他们要负责的指标。

如今,它们已不再是一份已发表的精美文档,而是Trello上有机的,生动的东西,其中每个项目都有一连串的证据和协作性注释。

路线图要记住的关键是文档本身没有兴趣。团队要解决所有问题并致力于解决问题,这是其理解和协商的过程,这是其真正的目的。

第6课:让团队拥有自己的路线图

保持连贯

因此,如果每个人都属于自己的乐队,具有自己的目标感和自主权,那么我们如何使其保持连贯性呢?节日如何结合在一起?

首先,您必须接受速度和所有权感的好处值得不可避免地出现的一些不一致的代价。重要的是要确保您设定的团队的任务不会导致接缝在您的产品中可见。并且您需要为团队提供空间来清理发生的不一致之处。

第二个是创建协作论坛。我们在这里做两件事:

  1. 大多数纪律团队会举行团队会议和其他活动。作为产品管理团队,我们每两周举行一次团队会议,每两周举行一次站立会议,并每月进行回顾。设计团队每周进行一次评论会议。前端团队每两周举行一次聚会。
  2. 我们创建了一个 模式库 所有团队使用的。设计新事物时,起点是使用已经存在的原子和分子。如果您需要新的,可以将它们贡献给图书馆。

人们有时还会更换团队。这为个人提供了发展的机会,并使我们作为管理团队可以决定通过暂时扩大一个团队的规模来将重点放在某件事上。它允许团队成员从中获取知识 另一个 团队,并分享最佳实践。

最后,星期五会议现在是星期四会议。但是它仍然每两个星期发生一次,并且与所有乐队了解其他乐队正在做什么的方式一样重要。现在,每个战略团队都以自己的方式发表演讲,几乎不需要主持人。那位主人不再是我。以英国电视节目的风格 我有消息要给你吗,我们每两周都有来自公司其他地方的来宾主持人。而且’一切都更好。

第7课:创建在团队之间进行交流和协作的方法

经验教训

那么,您应该从中学到什么教训呢?放手是关键。并且比您想像或感觉到的要早做。这是陈词滥调,但请相信有才华的人’已经雇用。寻找使他们具有自主权的方法,一种目的感和空间来尽力而为是您的工作。

这是七个教训:

  1. 不断变化,比您想像的要早变化
  2. 从外部寻求灵感并向他人学习
  3. 保持团队规模小,但确保他们可以发挥所有作用
  4. 赋予团队自治权并帮助他们找到目标
  5. 鼓励团队创造共同的身份和目标的一切
  6. 让团队拥有自己的路线图
  7. 创建跨团队沟通和协作的方法

哦,当然是最重要的一个:加入乐队,而不是乐队。