变更管理和产品管理 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 September 09 2014 真正 更换管理层, 注意产品 介意产品有限公司 1829 克雷格·斯特朗和莎莉·福特 产品管理 7.316

变更管理和产品管理

通过 ON

有人说,改变和休息一样好。他们’我可能永远都不必改变组织’的产品文化。对于七月 产品罐 伦敦,马克·亚伯拉罕(@MAA1)给我们带来了三位使变革得以实现的专家。

  • 德里克·莫里森 (@allaboutproduct),乐购集团产品经理
  • 莎莉·富特 (@sallyfoote),数字产品顾问,FEB 数字创始人
  • 克雷格·斯特朗(Craig Strong) (@craigstrong),Pearson全球产品开发生命周期总监

对产品幸福的追求

德里克·莫里森德里克·莫里森 (@allaboutproduct)首先走上舞台,谈论他在Reed Business Management(RBM),Tesco和Blinkbox Books等组织引入产品开发变更方面的一些经验教训。

2004年,RBM看到其收入开始更多地转向在线产品。作为响应,它将所有开发人员集中到同一个部门,并雇用产品经理来充当业务和开发团队之间的接口。

最初是成果管理制’公司的产品团队首先进行了文档丰富且外观向内的瀑布式流程,但发现这会导致产品质量下降和产品延迟交付。产品经理最终陷入了沮丧的业务和不满意的开发人员之间。

因此,RBM在整个组织(从开发团队到董事会)的整个组织中都用Agile代替了Waterfall。每个人都必须接受新的做事方式并且想要改变,这一点很重要,因此他们也使用外部敏捷教练。 Scrum使他们能够发现并解决原本隐藏的问题,进而将质量更好的产品更快地推向市场。

当Tesco需要改变其产品实践以变得更加以数据为驱动力和以客户为中心时,它采取了一种迭代的方法来定义正确的产品流程。产品团队将从草拟新流程开始,将其展示给关键的利益相关者,听取反馈并进行调整,直到它真正符合组织的需求并且人们要求采用新流程。

得到教训

  • 展示数据变化带来的好处。 在RBM,Derek发现其原始的Waterfall过程迫使产品团队专注于消防,并倾向于使可用人员超负荷。他能够使用证据表明他的团队将大部分时间都花在战术活动上,以游说高级管理层,以使产品团队与开发团队同步成长,这意味着该团队可以将更多精力放在战略上。
  • 不要只复制别人的程序。 Blinkbox Books从其姊妹公司Blinkbox Movies复制了成功的看板开发过程,但是发现它们不适用于他们,因为他们的组织需求不同。
  • 带上你的人。 进行更改时,首先与一对来自不同学科的人进行一对一的工作,从他们那里开始学习,然后从那里向外发展。

如何通过一个大产品枢轴来陪伴您的公司

莎莉·富特莎莉·富特 (@sallyfoote)紧接着谈到她在《英国新闻》(News UK)上的经历,当时该公司在2009年向其在线版《 时报周日时报 报纸。

很难更改产品,尤其是当有如此多的人对产品进行情感投资时。这就像试图说服某人改变对足球队的忠诚。收取访问内容的订阅费是一种巨大的文化变革。

这种转变影响了所有产品,所有员工和所有成功措施。四,五年后,做出改变的决定被证明是正确的,但是起初,许多人都反对这一想法,尤其是像凯特琳·莫兰(Caitlin Moran)这样的记者,他们在收费壁垒暂时下降时都会高兴地向读者发推文。

凯特琳·莫兰(Caitlin Moran)Paywall Down

新闻英国做了四件事使他们走上这一旅程:

  1. 显示工作。 英国新闻社发现,仅由广告资助的模式将不会产生足够的收入。读者经常读一篇文章而永不回头;而且很难预测流量高峰,因此几乎不可能利用它们来获取广告收入。对这些原因的解释清楚地表明了为什么必须改变商业模式。
  2. 有清晰的视野。 高级管理层指示客户要为数字内容付费。这一大胆的声明为News UK的人们设定了界限–他们是否同意。当Netflix从邮政服务转向流媒体服务时,良好的公司愿景声明就足以使产品具有根据需要进行更改的灵活性。但是,愿景不应泛滥成灾,也不应将公司局限于特定技术。对于人们来说,它还必须简洁明了且值得纪念,您可以对其进行测试。
  3. 改变措施。 付费专区将衡量标准从数量更改为价值。订户不仅可以通过内容,而且可以通过与记者的其他更直接的互动,获得更有价值的体验。这种转变还意味着,当引入收费墙后,流量不可避免地下降时,这既不是意外,也不是引起关注的原因。
  4. 有效沟通。 News UK的高级管理人员公开谈论了上述所有内容,做出更改决定的原因,愿景是什么以及如何衡量成功。您应该找到一位领导者来带头进行更改。 News UK的工作人员最初可能并不完全同意引入付费墙,但是他们愿意跟随当时的编辑James Harding的工作。通过引人入胜的讲故事(例如,有关未来订户情况的视频)来增强视野。

在进行所有这些更改的同时,他们尝试了乐趣。 News UK的产品团队在乐高积木中建造了我♥PAYWALLS,并在每次有新订户加入时都响起了Arduino驱动的钟声,这两种钟声都在提醒人们加强变更。

最重要的是,请记住,您不会改变某人对他们热情相信的事情的看法–就像他们支持的足球队一样–在十五分钟内改变需要时间。

改变全球产品文化

克雷格·斯特朗(Craig Strong)培生集团正处于转型的初期阶段。拥有250个数字产品的生态系统,并在70个国家/地区拥有44,000名员工,改变并非易事。   克雷格·斯特朗(Craig Strong) (@craigstrong)带我们穿越了他’s learned so far.

这种文化变革的核心是采用新产品生命周期,使客户– the learner –和中心的迭代实践。每个产品决策都必须证明它将推动学习成果。

培生产品生命周期(来源:Shiva Kumar Naspuri @reachshiva)
(提供者:Shiva Kumar Naspuri @reachshiva)

创意可以来自任何地方,任何地方,以鼓励创新。对于公司而言,这本身就是一次完整的文化变革。假设想法与公司战略保持一致,则下一步不是考虑解决方案,而是走出大楼探索并了解客户需求。然后,将潜在的解决方案在投入生产之前进行验证。

值得注意的是,搜索问题和解决方案与交付(执行)产品的过程之间存在很大差异。您需要针对每种情况使用不同且适当的方法。

在他的文章中 改变或死亡,艾伦·德意志曼(Alan Deutschman)发现,即使面临死亡决定,仍有90%的人不会改变自己的行为。您可以假设自己组织的90%同样会抗拒变更–那是你的挑战。

得到教训

  • 对变化的支持还不够。 您需要在高级管理层的带领下采取行动,并希望该行动能够激发对变更的支持。灵感是关键–人们并不会仅仅基于他们需要的“原因”而改变。
  • 变革具有生命周期。 这很像上面的迭代产品生命周期,以客户为中心,以证据为导向。
  • 迄今为止庆祝成功。 它有助于保持动力,尤其是在接近变化的团队中。
  • 不要喝你自己的酷艾。 当您对某件事充满热情时,很容易疏远人们,这可能会产生集团或邪教,一个群体指向另一个群体,并告诉他们他们做错了。
  • 不要害怕说你不知道。 您将无法获得所有答案,因此请记住,听力等于学习。
  • 警惕框架。 根据定义,您不能将持续改进过程局限于一个固定的框架。
  • 找到人们会听的人。 如果您发现人们会听某些人而不是您,请不要个人对待。有时还有声音–也许来自组织外部–需要激发他人和植入创意。
  • 转向结果胜过产出。 结果使人们可以灵活地改变工作方法以交付结果,而不是将其锁定在特定的输出上。
  • 庆祝失败,但优雅地失败。 大喊“我们失败了!”不是最好的主意。相反,您可能希望考虑快速学习与快速失败。设置一个环境,在该环境中您可以安全地失败,并可以通过失败来证明失败的原因,所学的知识以及为公司节省了多少资金,然后继续探索下一个产品创意。
  • 给人们改变的信心。 让人们为成功而功劳,从而保护人们免受变化的风险,但对失败则要怪罪别人。
  • 分享知识。 让其他人学习什么有用,什么没用。
  • 成为多语种。 说出听众的语言,谈论对他们来说重要的事情,而不是您最热衷的事情。
  • 社区是资产。 培训使人们具备了入门的最初能力,但是社区可以成为其他人做出和坚持改变的知识和灵感的来源。
  • 解决客户问题。 不要只是建造东西,了解问题及其背景。答案都在办公室外面,所以出去吧。
  • 当心项目。 建立的项目具有固定的起点和终点,通常将输出优先于结果,因此无法解决潜在的问题。
  • 跨职能团队是关键。 他们的强大功能不仅在于构建产品,还在于使所有部门融入产品文化。优先考虑信念(很难改变),然后才是能力,然后才是技能(可以学习)。

最后,请记住,变革的道路是漫长而曲折的。不要计划它短而直。

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