改变或死亡:大企业可以从初创企业中学到关于内部创新的知识 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 January 01 2019 真正 精益,产品文化,技能, 注意产品 介意产品有限公司 1775 产品管理 7.1

改变或死亡:大企业可以从初创企业中学到关于内部创新的知识

通过 ON

什么’初创企业始终保持对大企业的唯一关键优势?一种可以使他们比大公司更快地移动并更快地改变路线的方法?

它为N’才能或创造力,这当然不是资源。创业敏捷来自员工授权–一种文化,组织的各个级别的人都可以自由地思考,行事,控制和改进自己的工作。

初创企业必须敏捷才能生存。由于他们不确定在市场上会做什么,因此他们被迫尝试各种不同的角度来找到解决问题,市场和销售的正确方法。对于数十年来一直以相同的方式执行的更大,更成熟的公司,总不能说相同的话。这些公司经常陷入适应现有流程,抵制变化,决策层级更为僵化的过程中,难以适应和发展。

So how can large organizations take a page out of the start-ups’ book by sparking a cultural transformation from the 自下而上, and empowering their workers – as individuals – to make change?

活着

在数以百万计的新兴企业,全球化和其他寻求新市场的企业的竞争加剧下,大型组织将面临挑战,除非他们愿意改变。您只需要查看数字。 1958年,S的平均寿命&P 500公司已有58年的历史:今天的平均水平不到18。

生存的唯一方法是不断转变成其他东西,但是许多大公司都如此专注于维护和改善他们的“bread and butter”核心业务,他们无需花时间探索或尝试其他机会。 Borders之所以倒闭,是因为他们忙于专注于在书店中出售更多的书籍,而不是探索市场朝着互联网,电子阅读器和更精品零售体验发展的方式。

当然,创新在公司领域中很重要,但是将创新归结为文化的想法是一个新想法。迄今为止,创新通常留给少数内部实验室或孵化器,通常称为 臭鼬作品模型,而不是授权整个组织的员工识别和追求现有业务模型之外的项目。

摆脱停滞的过程,真正激发更多“bottom up”我认为,公司需要改变其内部结构,并建立一套制度,使员工受过教育,有能力并有能力以新的方式思考和工作。

1.教育:教您的员工一种新的工作方式

设计思维流行过程的关键组成部分是在员工和客户之间建立同理心。但是,这种方法的一个普遍问题是,尽管团队对客户有了很多了解,但他们仍然无法对自己的见解采取成功的行动。

创建自下而上的想法流程的第一步之一就是强制团队之间进行对话,向他们提供对公司以外部分的洞察力,并允许他们“step into the shoes”其他团队。在成熟的公司中,您会经常发现人员花了多年的时间从​​事同一工作,却不知道其他部门的日常工作包括什么,以及他们如何为最终客户创造价值。高管和最高管理层也是如此。

根植于文化的根基 创业行动 在所有员工中,都是独立思考,采取行动以达到最终目标或改善流程的愿望,并具有做到这一点的技能。一个没有另一个实际上是行不通的。我认为,对于各种规模和规模的公司,尤其是大型企业,重要的是教育他们的个人团队成员“可以”和“应该”将想法付诸实践,无论他们是否处于管理职位。

在共同创立Moves Needle之前,Aaron Eden取得了一系列成功 精益创业 这些研讨会旨在帮助团队学习如何使用精益创业方法来快速测试其想法的可行性。

例如,Intuit一直在推动创新方面投入巨资。它正在证明内部创新催化剂,并持续举办设计思想研讨会。不幸的是,团队陷入了“同情之地”。他们已经与客户进行了互动,但是不确定如何将他们新发现的见解转化为业务影响。

在带领Intuit的团队参加精益创业研讨会之后,亚伦·伊登(Aaron Eden)感到,带领他们进行严格的动手训练营可能是将这些见解转化为影响力的关键。在训练营中,团队将选择想法,确定风险最高的假设,并进行快速实验以做出决策并提供有据可循的后续步骤。

在短短100天内,Intuit能够帮助创建100家内部初创企业,这些初创企业产生了数亿美元的影响力,这要归功于所产生的见解和实施的想法。人们不仅在学习新技能,而且有动力将这些技能付诸行动。它开始了一个转变 直觉,现在经常被称为世界上最具创新性的大型组织之一。

2.启用:建立系统和机制来支持员工的企业行动

在教会员工如何以支持新价值创造的方式工作之后,您必须开发允许和鼓励这种新发现的企业家精神蓬勃发展的系统和机制。

如果没有实现创新的系统,则想法可能会严重瓶颈,浪费新技能。在对Intuit员工进行调查之后,Aaron了解到,大多数参加了精益StartIn研讨会的员工似乎都觉得他们的日常业务团队很慢并且缺乏主动性。他们看到了光,但是回到了照常营业的环境中。当时,没有任何系统可以在日常工作中锻炼新开发的技能。从那时起,Intuit取得了长足的进步,为各个团队确定了客户收益指标,以便他们专注于为客户创造新价值的活动。

人道财富100强保险公司就是一家大公司的典型例子,该公司已经成功地建立了支持企业家行为的系统。

人道能够迅速地从教育转变为能力。在进行了一系列训练营后,该训练营教会了员工如何在战术上将​​精益创新方法应用于日常工作之后,该公司创建了 Geeta Wilson领导的消费者体验实验室。在实验室中,发展客户同理心,专注于他们的问题并快速尝试解决方案是正常现象,并非例外。

消费者体验实验室创建了一个环境,使员工能够部署新近学习的技能,并传达其企业家精神,以释放巨大的价值。在第一年内,他们通过进行改善客户服务方式的实验,为组织创造了1000万美元的新价值。

3.授权:改变文化,因此发现和创造新价值是一如既往的。

一旦员工拥有了创造新价值所需的技能和支持结构,最后一步便是使整个组织中的员工具有像企业家那样的能力。

赋予员工权力通常涉及打破现有的僵化“自上而下”的层次结构。虽然公司将始终需要经理,但他们需要促进和整合阶梯各个阶段的建议和思想,而不仅仅是来自上方的命令。为员工提供自主权— and accountability —使他们更有动力取得成果并做出积极的改变。

巴里·奥’Reilly,软件设计咨询公司Thoughtworks的负责人, 说: “文化来自高层。领导者有责任定义和制定使人们感到有能力进行创新和试验的行为。降低权威性是一个推动力,赋予团队权力以提出自己的解决方案来解决业务问题可以带来更广泛的创新。”

与其在研讨会之后刺激短期创新,不如使员工具有创新能力并赋予他们创新能力,应成为公司文化和价值观不可或缺的一部分。

通过内部指导进行创新

即使团队没有参加过研讨会,团队成员和经理也应“指导”并支持团队的其他成员。一种方法是鼓励同事之间的“内部指导”。

成立的模塑公司RJG Inc.经历了一个精益创新的加速器,RJG员工被迫建立同情心,进行快速实验并根据证据做出决策。在通过一系列客户访谈和现场拜访与最终客户建立同感之后,他们提出了一种新产品设计。经过不断的实验,与公司通常的六年产品周期相比,他们在不到一年的时间内就开始获得客户手中的采购订单和功能原型。

在内部,人们看到了通过这种方式工作的好处并愿意参加。从未经历过的人们在进行实验的同时,从经验丰富的同事那里得到指导。

新的工作方式不仅成为少数人的常态,而且整个商业文化也在发生变化。员工们不需要寻求许可就可以对新想法进行实验,因为这种文化使他们能够这样做。

一些大公司正在进一步向员工展示他们的能力,并鼓励他们创新。

Adobe推出了“Adobe Kickbox”计划,该计划为任何员工提供了成为创新者的机会。作为该计划的一部分,员工可以使用“点选框”—一个装有1,000美元种子资金的红色纸盒,用于Adobe的说明’六步创新过程和其他创新工具–企业家可以自由地测试新产品的想法。

自推出该计划以来,Adobe已向全球员工分发了1,000多个红色框。通过专注于人员而不是结果,Adobe找到了一种从内部孵化成千上万个新想法的方法。其他大公司如 万事达卡也随之效仿.

尽管向每位员工提供现金可能并不是所有公司的正确选择,但Adobe的计划中有一个教训。使用“教育,支持,授权”的思想,所有大型公司都可以通过向每位员工表明他们确实可以做出改变并提出出色的想法来打破创新的内部障碍。

企业领导者知道他们的组织必须更快地行动,变得更加敏捷和大胆地行动。但是,只是说而已,并非如此。大喊“大胆!”没有营造一个可以安全地进行不同工作的环境,就会导致恐惧,而不是创新。