产品/市场适合复杂市场:清洁技术的经验 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 September 09 2016 真正 产品开发,产品管理角色,产品计划,产品路线图, 注意产品 介意产品有限公司 1664 产品管理 6.656

产品/市场适合复杂市场:清洁技术的经验

通过 ON

Netscape联合创始人兼风险资本家表示,要达到产品/市场的契合度对初创企业“至关重要” 马克·安德森(Marc Andreessen)。原则是产品应“适合”市场的需求,以使公司扩大规模并取得成功。

但是,如果有迹象表明您的公司已经具备了产品/市场适应能力,而又有另外一些迹象表明您的企业已经具备了产品/市场适应能力,那么如何实现呢?我想专注于在实现产品/市场适应性之前的时间,以我自己在清洁技术领域(一个分散,复杂且不成熟的市场)中的经验为基础。我希望我的见解对复杂市场中的任何人或管理历史上一直由个人客户需求而非市场需求驱动的产品有用。

当试图达到产品/市场契合度时,许多公司通过尽快添加新功能来满足不断增长的客户需求来专注于产品。可以为给定的客户或基于对市场的有限了解来构建功能。而且,传入的客户请求可能会超过公司的能力。在很大一部分用户中推动并尝试为尽可能多的客户提供服务可能很诱人。 潜在市场。但是,这可能使其更难以实现产品/市场适应性。

您的最初市场是什么?

我认为更好的方法是在公司适合或可以迅速获得的地方增加市场份额。在初始市场中实现产品/市场的适应性可以作为将来扩展到更多细分市场(并最终扩展到整个潜在市场)的基础。一般来说,正如PayPal创始人彼得·泰尔(Peter Thiel)指出的那样,清洁技术公司专注于庞大的可寻址市场。 James Altucher节目播客 在2014年。Thiel表示,许多清洁技术公司将广阔的市场作为其最初目标,但没有一款产品能够满足如此庞大,复杂的空间的各种需求。

Thiel建议初创企业将市场视为同心圆,在通往整个潜在市场的道路上,每个圆都代表更大的份额。将所有精力都集中在第一个圈子上,并在其中获胜,然后扩展到下一个细分市场,然后再扩展到下一个细分市场,同时扩大产品范围以服务每个细分市场。例如,Facebook开始在哈佛大学为学生提供服务,然后发展到其他大学,然后向所有人开放。在此过程中,它为产品增加了新功能,以满足这些新的市场细分。

不专注于初始市场的公司将面临各种各样的挑战。首先,许多产品功能可能只会引起特定客户的共鸣:适合特定角色而不是市场的一组功能。如果这些早期客户要求满足其需求但与市场不符的功能,则问题可能会变得更糟。这些问题可能会由于市场需求和产品功能之间的差距而导致销售周期长,营销资源用于制定旨在使客户远离差距的价值主张以及客户管理资源过度管理不满意产品的用户而出现。最近 鸿运集团 帖子指出,致命的罪过是“目标客户混乱”–当早期采用者客户与主流客户根本不同时。我认为在复杂,分散的市场中尤其如此。

 

 

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总地址合理的市场,分成代表各个细分市场的同心圆。  

建立分类法

如果您的公司处于这种情况下,该怎么办?从产品的角度来看,第一步是建立关键角色或市场上待完成工作的分类。在查看产品今天可以做什么或将来可以做什么之前,请调查市场上的用户,他们的任务以及他们未满足的需求。如果最初的客户而不是市场一直以来一直指导您的公司,那么这将是一个很有启发性的工作。通过访谈,研究和观察目标用户,您可以收集足够的信息,以将角色和/或工作置于初始市场,一系列市场扩展或整个潜在市场中。在给定的角色或要完成的工作中,将存在复杂而简单的用例,并且跟踪所有用例非常重要。例如,在清洁技术领域,围绕跟踪建筑物中的能源性能并识别异常情况,存在一系列用户需求。有些是基本的,并且由所有建筑物和能源经理管理(并且这些适合初始市场),而另一些则仅由特定的行业或建筑物类型进行(并且适合市场扩展)。更一般而言,某些解决方案将完全为某些用户提供服务,该解决方案仅解决您最初的市场中的问题,而这些应该是您最初的主要关注点。

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职位,按市场细分分类。

完成此分类法后,可以将其与您现有的产品进​​行比较。尝试确定您的产品在初始市场中的完善程度,并找出可能使某些客户和潜在客户无法完全接受的差距。如果产品在初始市场中不完整,是否可以解决一些最痛苦的问题,或者用户是否还有其他顾虑超过了产品所提供的价值?此外,产品是否能广泛解决问题,还是仅解决一些最简单的用例?其中一些问题可能很难回答,尤其是在复杂,分散的市场中。但是您可能会发现,您的产品仅具有一些功能,无法为初始市场提供可观的价值。

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一旦创建了分类法,将其与当前产品功能进行比较将可以确定产品差距,并帮助确定是否已实现产品/市场契合度。该产品正在广阔的市场中执行某些工作,但关注的重点不足以使其适合产品/市场。

清洁技术经验

我大约在五年前第一次进行了此练习,当时我正在管理一个小众的建筑能源管理软件产品,该产品支持一小部分咨询客户。目标是将该产品开发成功能强大的软件即服务应用程序,以供更广泛的商业建筑运营商市场使用。该产品最初是为顾问开发的,用于使某些任务自动化,并随着业务的增长而提供给最终用户。已经开发了许多功能来支持特定客户,而不是市场上的典型用户。例如,一个客户有一个独特的数据收集过程,此过程在获取其他信息的其他选择之前就开始了。每隔几个月,用户可以手动输入能源数据记录,而总公司可以跟踪该过程。该客户喜欢此过程,并要求产品进行改进以改进它。但是,在整个市场上,其他客户现在意识到,他们可以直接从公用事业公司或通过第三方捕获此数据,并且不重视有助于管理相同内部收集过程的软件。这个旧客户是一个极端的案例,我的分类法很清楚。在进行分类之前,普遍的智慧是“必须有其他客户这样做”。分类法表明,自动数据收集适合我们的最初市场,因为该软件的所有潜在用户首先需要一种有效的方法来捕获其建筑物的能源性能数据。

分类学还表明目标市场–建筑组合中有能源管理需求的企业–对于功能集而言太宽泛了。当前的产品为市场中某些部分的某些用户解决了一些问题,而没有真正关注。有许多不同种类的建筑物和策略来管理能源,要全力支持它们需要花费数年的时间。如果我们尝试过,那么这段时间的销售周期将会很艰难,新入职的客户会发现差距。没有分类法,就很难识别出这些差距:许多现有客户都感到满意,但市场上其他用户却没有分享他们的需求。简而言之,产品/市场契合度尚未达到。

重新聚焦产品

因此,我们将精力集中在拥有完善仪器和能源专业人员的多站点建筑运营商上。该产品重新专注于这些建筑能源专业人士始终认为是痛点的一些特定工作。通过分类法,我还知道市场的其他部分将需要为初始目标构建许多功能。例如,没有大型技术团队的建筑经理也需要以电子方式收集数据并将其存储在单个位置。但是,除了我们最初的市场需要之外,他们还需要更多关于执行该操作的见解,因为他们缺乏团队来综合信息。

通过专注于较小的初始市场,我们希望获得更多的市场份额,并为这一核心用户群提供更好的解决方案。一旦销售和营销轮子开始在这个较小的初始市场中转向,未来的产品开发将扩大我们的关注范围。

这项计划的影响力是Geoff Moore的 穿越鸿沟。他的 抢滩策略非常合适,在这种策略中,公司将重点放在整个潜在市场的一部分上,以吸引早期多数客户。通过关注有限的市场并建立完整的产品组合,公司可以建立起滩头堡。我们专注的开发工作使我们得以建立这一滩头堡,并巩固了最初的市场,并成为了扩展其他市场领域的基础。

对于那些寻求在复杂且分散的市场中成长的公司而言,首先关注市场并围绕其特性制定产品计划可能是一个不错的策略。从最初的客户群中的功能/角色适合度转变为具有产品/市场适合度的解决方案,需要对整个潜在市场中各个细分市场的详细了解。