高绩效组织如何进行大规模创新作者:Barry O’Reilly “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 January 01 2019 真正 巴里·奥雷利,创新,精益,精益企业,规模, 注意产品 介意产品有限公司 776 巴里·奥雷利-#mtpcon的大规模创新 产品管理 3.104

高绩效组织如何进行大规模创新作者:Barry O’Reilly

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如果您可以改变自己的行为方式,那么您可以开始以另一种方式体验世界。那会改变您的思维方式。在Mind the Product 伦敦 2017的精彩演讲中,Barry O’赖利(Reilly)指出,这几乎总是我们寻求发展组织时需要发生的事情。问题很少是人,但通常是周围的系统。

目前,我们采用的管理流程和系统’与我们经营的市场的速度和复杂性相称。诸如年度绩效评估,季度计划和预算之类的方法只是不允许我们以有效方式运营业务所需的速度做出反应。

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大公司通常认为,他们将避免因无法通过移动应用程序或资金充裕的破坏性想法而无法进步的其他公司的命运。从本质上讲,这些问题通常与回报丰厚的结果有关,而与结果无关。

缩小交货差距

根据贝恩公司(Bain and Co.,2005)著名的调查结果显示,有80%的公司认为自己提供了更好的建议。只有8%的客户同意。这是组织要想成功就必须弥合的差距。客户体验并不是很好的体验,它们必须成为组织战略的核心。

Barry与试图解决此问题的高性能组织合作的一些基本发现包括:

  • 技术是一项战略能力,可让您比以往任何时候都创新,测试和了解更多有关客户的信息
  • 您需要迭代,自适应的工作流程和实践以进行实验
  • 通过减少整个组织的学习焦虑,您可以帮助人们尝试新事物,从而为您带来新价值
  • 大规模创新的能力不应取决于单个团队 –它必须根植于各个团队,并承担所有团队的责任。您必须倾听并从他人的课程中学习,然后将其应用于您自己的领域。

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指挥与控制的神话

尽管有常见的误解,现代军队实际上并未使用命令和控制结构。他们在“principle of mission”让他们深入了解实现目标的原因的方法。他们真正融入了成果而不是对成功至关重要的输出理念。

分析并不能给您确定性。两年的路线图并不确定。实施计划也无法给您确定性。然而,组织继续坚持所有这些原则–尽管他们总是不准确且效率低下。因此,我们需要更少的过程,更少的信息和更少的指令来创建强大,有弹性和成功的组织。

某些人正在制定基于假设的方法,而不是制定全年计划–合并像“我们相信通过执行X操作,我们将看到Y,并且当Z发生时,我们将知道这是正确的。”对于领导团队来说,这是一种很好的方式来说明他们认为好的样子,然后让他们的团队提出解决方案。

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即使最大的变化也需要从小处着手

没有比我们试图在产品中进行工程改造的人类行为更大的变化。为了改变这些,我们应该看一下BJ Fogg的模型。在这个模型中,动机和能力之间存在相互作用。容易做并影响人们动机的事情更有可能发生–即被触发。因此,您希望某人第一次做某事,您需要一起消除所有的摩擦并使其非常容易做。

BJ福格的“Tiny Habits”方法鼓励人们在特定事件后采取小动作。在一个浪费大量会议资源的组织中,您可以让领导者询问人们在会议中取得了什么成果。这将暴露您可能遇到的任何问题,并产生连锁效应,该效应会随着时间的推移而改变行为。

巴里·奥雷利-#mtpcon的伟大领袖

如何真正做到敏捷

敏捷和迭代不是技术方法,而是业务战略。您可以将假设方法应用于整个业务的任务,就像对冲刺故事一样容易。

但是,您必须着眼于自己而不是其他人来开始业务转型。不要专注于他人的运作方式,不要关注您的工作以及如何改善组织。一个简单的改变就是通过提出更好的问题而不是试图给出更好的答案来成为更好的领导者。