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好莱坞遇到硅谷时:大媒体为何需要产品管理

通过 ON

在媒体公司内部,产品管理的作用越来越重要。原因有两个:媒体公司越来越需要通过新的数字产品与受众建立直接联系,他们需要转变文化以更快地适应周围不断变化的世界。

在过去的十年中,我从各个方面对媒体行业都有深刻的了解: 我的小型视频创业公司,美国最大的媒体发行商(Comcast),超增长媒体平台(Spotify),大型的传统媒体公司(Viacom)…各自都是领先的产品管理组织。

尽管取得了一些成功,但我还是从台面的各个方面学到了很多关于创新的艰巨经验,尤其是在发布新的颠覆性视频产品和服务方面。

我还学到了很多关于建筑的知识 团队, 不只是产品。我想分享我的东西’我们了解到,并最终证明好莱坞比以往任何时候都更需要硅谷。

媒体公司如何保持相关性?

在这种情况下,当今的媒体公司面临着巨大的挑战,要在迅速变化的消费者行为中保持相关性,特别是在青少年如何获得和观看视频娱乐方面。大多数50岁以下的消费者已经大大减少了有线/卫星电视的收看,同时大大提高了互联网电视/视频收看。以下两个图表是根据美国Nielsen的数据得出的。

图表1-2016年4月4日至2017年4月按年龄段分组的尼尔森传统电视观看趋势

图表2-Nielsen在2017年4月3日之前按设备观看视频18-34

面对这些平台迁移挑战,加剧了消费者对片前和片中视频广告的不容忍度,并且越来越不愿意为大批内容(即有线电视)支付高额订阅费。 网飞 和Spotify设定了新的消费者期望,即娱乐性和实用价值方面,无广告,每月10美元的订阅可以提供什么。尽管有些局外人可能会这么想,但媒体高管还是这么做 把头埋在沙子里;他们和所有人一样都了解比赛的动力。挑战是 怎么样 他们应该回应–这类似于将波音747重新设计为SpaceX猎鹰 在飞行中.

媒体分配策略

一些媒体公司正在通过积极投资于 他们自己的 数字发行产品直接吸引受众。例如,哥伦比亚广播公司已经启动 所有的出入口 ,这是其数字订阅服务,可在任何连接的设备上访问直播体育节目和点播节目。哥伦比亚广播公司现在还提供这项服务的(大部分)无广告版本,每月收费10美元,类似于Netflix。时代华纳 现在HBO 服务是大媒体通过订阅产品直接传递给粉丝的另一个例子。到目前为止,在美国没有直接面向消费者的电视网络服务取得了可喜的成功。这些服务的增长是渐进的和艰苦的。

同时,其他媒体公司仍致力于通过合作伙伴分发其内容,包括传统提供商如Comcast(“ Xfinity”),Charter(“ Spectrum”)和Sky(在英国); Hulu和Amazon等数字订阅平台;以及YouTube,Facebook和SnapChat等简短平台。 Fox和Discovery是这种按代理分发组的示例,将其内容带到其受众已经居住的地方。但是时间会证明电视网络及其品牌能否像在有线时代一样,继续在互联网时代像在有线电视时代那样在第三方平台上继续蓬勃发展,而与观众没有直接关系。

媒体分发策略中的另一个关键考虑因素是,讲故事的格式往往由其分发平台来决定。自印刷机问世以来,情况一直如此,广播,电视以及现在的互联网一直如此。但是,互联网可能会有很大的不同:互联网上的内容格式 总是 似乎在不断发展 很快 。考虑到在过去的几年中,我们已经看到Vine的7秒小插曲的兴衰,SnapChat的故事和每日Discover视频编辑的主流以及Facebook Live视频平台的快速增长。科技公司而不是内容公司正在定义视频故事讲述的未来。

 底线是媒体高管“明白这一点”。他们了解自己需要调整自己的分销策略,而且许多人认为他们还需要改变公司的文化以应对这个新世界。他们中的一些人正在寻求硅谷的灵感,特别是产品管理的作用。

创建“以用户为中心”的文化

亚马逊,YouTube和Facebook等超高速互联网公司拥有共同的文化基础:他们痴迷于 以用户为中心……产品经理通常是这些公司内部以用户为中心的监护人和传播者。那么以用户为中心的真正含义是什么?我相信以下是定义它的一些关键原则。并非巧合的是,它们在与受众建立直接关系的同时也代表了媒体公司的北极星。 

  • 商业成功是为最终用户创造价值的自然结果。 换句话说,当您为用户解决实际问题时,他们将更频繁,更深入地参与进来,这就是您业务的动力。这适用于大多数业务模型,无论是广告,订阅还是交易。
  • 长期用户增长应优先于短期商机。 对于大公司而言,这是一个真正的挑战,因为它必须掌握季度收入目标并受到快速现金的诱惑。然而,一些媒体高管开始量化其直接受众的终身价值,并且他们发现,提高长期用户保留率可以对其收入和利润产生倍增影响。
  • 产品创意只是假设,直到经过数据实验证明。 我们每个人都不是史蒂夫·乔布斯,所以让我们停止假装。尽管数据驱动的产品开发在硅谷产品经理中占据了主导地位,但对于大多数内容制作者而言,这是一个陌生的概念。是的,数据在媒体公司中的作用正在迅速扩大,但是创造性的决策仍然主要是由直觉和本能驱动的。
  • 产品必须对扎根于用户增长的KPI(关键绩效指标)负责。 发行新应用只是漫长的产品开发旅程的开始。实现产品目标需要大量的发布后优化和实验。广播电视高管了解发布后KPI的重要性,但不一定拥有发布后优化或实验的奢侈。他们的节目需要立即展示出很高的收视率,以证明其费用和线性电视时间表中的“货架空间”是合理的。另一方面,Netflix和亚马逊对收视率并不看好,并且耐心等待新节目的发展缓慢。这很符合最后一个原则……
  • 努力实现其KPI的产品应予以重新考虑或淘汰。 对于广播电视高管来说,这是一个更为熟悉的概念,他们会迅速取消与收视率斗争的节目。同样,如果产品在经过一定量的发布后优化工作后仍未实现其目标,则产品经理必须做出类似的呼吁,以减少损失并转移到下一个想法。具有讽刺意味的是,尽管媒体高管对此概念感到满意,但它并不总是转化为他们的数字产品。从字面上看,成千上万的旧电视网络网站和应用都没有用户,堆积如山,互联网混乱。就像绕着地球旋转的所有太空碎片一样,每一次新的太空任务都会面临风险(提示 那一幕 电影《地心引力》中。

毫无疑问,这些原则是北极星。说起来容易做起来难。但是如果没有这些指导原则,大型组织几乎就不可能进行重大变革。团队需要以清晰的愿景为动力,并制定一套原则以指导团队执行愿景。

将产品管理转化为文化

如果好莱坞想从硅谷汲取灵感,那么它应该关注基于技术的产品经理所代表的积极理想。在我看来,以下是一些关键属性,它们定义了 产品经理。 

  • 用户关注: 专注于解决用户问题并创建理想的用户体验,无论产品是面向消费者(例如视频应用程序),面向内部(例如CMS)还是后端系统(视频管道)。
  • 鼓舞人心: 成为一个充满激情,富有远见和动态的讲故事者,可以影响最坚决的高管。能够无权影响。
  • 原版的: 运用“第一原则”的思想:以坦率和缺乏先入为主的思想进行每次对话的行为,从独特的角度审视一切,以寻找他人所错过的方法。
  • 同时具有创意和分析能力: 具有基于个人经验的强烈直觉和意见,同时受数据和可量化的KPI指导。
  • 实际和艰难: 厚颜无耻地成为优等生;可以避开必然的箭头而不会惊慌或偏离路线。
  • 非政治性的: 推杆 公司的使命超越个人使命,让他们的成就无可厚非,并且在透明,一致的沟通中与任何受众无关。

这些不仅是卓越产品管理的原始要素,而且与媒体公司整个组织的领导者所需要的属性相同。传统媒体公司没有吸引到能够通过榜样推动文化变革的优秀产品经理,就可能失去塑造数字故事叙述未来的影响力。最坏的情况是,他们可能会发现自己完全不受本地数字平台的干扰。

我相信大媒体仍然比本地数字平台具有重要优势。大型媒体公司仍然对好莱坞的创意人才和制作资源有很强的控制力。他们还具有超传统的业务模式,可以有机地推动数字产品实验和冒险。这些优势应该使机会对经验丰富的产品领导者具有吸引力,尤其是那些受激励建立伟大文化和伟大产品的人们。

面对大媒体所面临的挑战,整个行业很快将对优质产品管理的核心原理和属性提出很高的要求,但目前供应不足。这创造了很棒的机会。好莱坞现在比以往任何时候都更需要硅谷。对于合适的产品领导者而言,在大型媒体上推动转型的机会可能会非常有益。一直在我身上。