如何使人们喜欢的产品 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 August 08 2017 真正 马蒂·卡根(Marty Cagan),《伦敦思维产品》,2012年, 注意产品 介意产品有限公司 1978 马蒂·卡根(Marty Cagan) 产品管理 7.912

如何使人们喜欢的产品

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提及“产品管理”一词,您的第一个想法可能是项目计划,功能路线图,业务数据以及围绕市场上已有产品的各种工具和技术。实际上,对于任何产品团队来说,最好和最具挑战性的工作都在于上市前几个月,即产品发现期间。而在 注意产品2012,伦敦产品团队成立大会,Marty Cagan,创始人 硅谷产品集团,成为成功发现产品的核心。

马蒂·卡根(Marty Cagan)

以愿景开始,以激情继续,以知识为动力

就像生活中的一切一样,您会发掘出自己的投入。因此,卡根(Cagan)的首要原则是从远见和激情开始,这不足为奇。我们所说的是超越短期结果的那种愿景,至少需要 两三年后才能开始。但是,如果没有应用的智慧就无法拥有激情和远见。尽力做到这一点,您就可以避免Cagan所说的可能是导致产品失败的唯一最大原因。

“人们认为他们可以从我们的客户那里学到什么,但是,当然,尤其是在技术方面,您不能。第一,因为客户不’t know what’之所以可能是因为技术发展如此之快。我们的工作是要知道有什么可能。客户不这样做-他们认为自己做到了,但他们没有。他们根据已经了解的能力来定义世界。第二,这是更深远的,因为它适用于我们所有人:在看到它之前,我们没人知道我们想要什么。

“定义一个我们将要构建和发布的大事情的整个想法是一个问题。这并不是说我们不与客户交流;恰好相反。我们克服这一问题的方法是与许多客户交谈。与我合作的大多数团队在一周内会比一年内与一些客户进行交谈。但是,与您向客户提出问题的营销思维方式不同,我们正在对他们进行测试;我们正在查看我们的想法是否切实可行。”

测试想法很重要。毕竟,想法是十分钱。但是,在产品发现中,就像进行任何创造性工作一样,首先要想到的主意是解决问题的方法,不久您就会遇到自己的问题。

产品发现的“构建和发布”方法会浪费大量时间,金钱和机会。但是产品团队常常会发现自己已经迷上了这种方法,这纯粹是因为他们无法快速,廉价地测试他们的想法。

马蒂·卡根(Marty Cagan)

您的大多数想法都糟透了。
处理它。

Cagan的产品发现方法基于两个经验法则:

1.至少三分之二的想法永远都行不通

2.至少需要三到四次迭代才能使其余的想法起作用。

他说,想法行不通,通常是因为客户不在乎。 “我们以为他们会喜欢,但他们不在乎。有时是因为它是如此复杂,所以不值得麻烦。那个会发生。有时候,建造时间和金钱太昂贵了–因此,即使我们可以做到,但对我们来说却不值得。我知道,如果[与我合作的团队]至少没有消灭他们一半的想法,那么他们真正在做的事情就是建立并发布,以发现它不起作用。我们的工作是度过这个周期,并尽快将好与坏分开。”

团队可以非常专注于将目标视为“节省时间”而不是“上市时间”。对于像微软这样的庞然大物来说,这个跑道可能长达三年。但是我们大多数人都有大约3个月的时间才能取得重大成就。

“在一家创业公司中,它是种子基金;在一家大公司,这是管理层的耐心。一旦他们用尽了耐心,我们就完成了。因此,时间紧迫,想出一个快速的解决方案。”

每天至少迭代和验证一次。

“我想向人们展示一段视频,介绍他们在Nordstrom产品发现团队生活中大约一周的时间,该视频很好地展示了产品发现的节奏和节奏。对于我们大多数人来说,这意味着每天至少要进行一次迭代,因此进行冲刺,2周冲刺的想法,即使’仅用一个冲刺就可以验证一个想法,这太慢了一个数量级。当我们谈论产品发现时,我们是在谈论验证我们想法的最快,最便宜的方法。”

验证可以从Balsamiq中模拟的lo-fi原型到高保真原型到实时数据原型的任何地方开始。与生产代码相比,Cagan竭尽全力强调了实时数据原型的粗糙性。

“实时数据原型仅是足以在此处发送一些流量以获取一些数据的代码。因为实时数据原型设计可以凭经验证明一个想法行之有效。”

根据Cagan的经验,实时数据原型约占实际代码成本的20 -30%,并且实际上是该想法的基本内容,没有严格的测试自动化,全面的用例或任何性能,可伸缩性,SEO或生产产品所需的国际化工作。

“我们要做的只是看人们的真实行为。如果行为不佳(经常发生),或者行为不如我们希望的那样,那么我们将进行用户测试。”

“当您进行A / B测试时,数据不会显示给我们 为什么 人们不’t就像事物一样,因此我们测试技术中的一项关键技术就是用户测试,我们实际上是在尝试回答两个基本问题:他们可以使用它吗?真正的问题是:他们会使用它吗?如果他们不这样做,为什么不呢?”

优质的产品来自优质的产品团队。

太多的产品组织错误地将自己摆在大门外,因为他们错误地将产品视为项目。

“这不是创新的方式,也不是获得优质产品的方式。您必须摆脱项目思维,而采用拥有专门的产品团队的方法。首先,这意味着跨功能-产品,设计,工程。第二,如果在人类可能的范围内,彼此并排坐在同一地点的团队。这是您可以做的技术含量最低但价值最高的事情之一,就是将它们彼此紧挨着。”

“另一方面。您无法创建专门的团队,然后为他们提供自上而下的功能驱动的开发路线图。与其他方法相比,这种方法产生的结果要差得多,后者要给该团队带来一组您要他们弄清楚的结果。与其告诉他们路线图中的功能,不如告诉他们要对其进行衡量的KPI。您希望看到什么结果?如果您为该团队提供这些目标,则无法保证一定会实现目标,但他们更有可能实现目标,因为这是他们的产物。他们的工作是找出最好的方法。”

马蒂·卡根(Marty Cagan)

在一个好的产品团队中,每个人都为产品发现做出同等的贡献。

“今天的产品–不是某个产品经理有一个顿悟。那不是它的工作原理。产品,设计,工程,[工作]并排。事实上,我不怕说产品中鲜为人知的秘密是,始终如一的最大创新来源不是产品经理,甚至不是设计师。创新的最大来源通常是工程师,尤其是首席工程师参与产品发现时。之所以这样做,是因为他们最了解这项技术及其可能性。我认为,如果您仅使用开发人员进行编码,那么他们的价值将只有一半。”

产品发现与文化有关,而不与过程有关。

“团队使用各种流程– I don’不在乎。有一些重要的原则。我们需要快速迭代,我们需要频繁的小发布,我们需要类似的东西。但说实话,就流程而言,主要是宗教。重要的是你的文化’重新落实。假设产品经理和设计师不同意,如果他们是好人并且做得很好,他们通常会不同意。我看到的最常见的分歧可能是工程与设计之间的分歧,因为在最佳体验和建造成本之间往往要进行权衡。所以你会怎么做?在良好的产品文化中,您没有无休止的会议,也没有大量的升级;您进行测试。”

“或者产品团队说这很棒,但是首席执行官说不,我不喜欢它。这很常见。糟糕的团队可能只是翻身-好的团队进行测试。我们需要能够在产品发现中非常快速地运行这些测试。良好的产品文化背后还有一个共同的原则,那就是数据胜过意见。这是Google的口头禅,我很喜欢。”

“因此,产品文化是事物的集合,但这仅意味着您将快速行动,将不断学习,您知道这全都是经过验证的学习,这不仅是某人的观点,我们实际上是在收集[东西]–特别是关于速度的想法。我并不是说您需要工作更多时间。大多数团队都没有聪明地工作。”

知道什么时候该动摇,什么时候该放弃。

“我以前一直都在谈论枢轴问题,但是后来我们真的开始看到我们之前遇到的问题,这些团队往往会如此迅速地放弃。他们放弃得太早了。我们的工作是固执己见,但在细节上要灵活多变。但是有时候,我们必须将视觉与幻觉区分开;有时候,这永远不会发生。

“如果您进行产品发现,首先,您会发现,最常见的事情是,[该产品]很有前途,但我们需要进行迭代并使其得到更好的改进,以便它能够真正满足我们的需求。因此,最常见的情况是您进行迭代;这就是为什么我说您要至少每天做一次。

“第二种常见情况是您认为这不会发生。因此,您放弃了这个主意,然后又继续进行下一个,您将得到很多。但是有时候,当您与用户面对面时,您会真正理解,您会非常幸运,并且您意识到,如果我们放松,也许会放松我们的最初愿景,也许我们会改变目标客户,也许我们改变了我们试图解决的问题,也许我们改变了商业模式,您意识到……我们可以在这里有所作为。这是一个真正的关键。我们爱这种情况发生的时间,并没有我们希望的那样多,但是当它发生时,它就很棒。”

“可悲的是,这么多公司,老实说有这么多产品人员,他们视而不见。这是非常故意的;他们对枢纽机会不感兴趣,他们只是对将想法付诸实践感兴趣。”

观看Marty Cagan的视频’s talk.