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#mtpcon伦敦产品领导力论坛的见解– Part 1

通过 ON

举行了可爱的 巴比肯音乐学院 , 今年 ’s #mtpcon伦敦 产品领导力论坛聚集了一群高级产品领导者,讨论只能在私下进行的对话类型。

结果,所有讨论的问题都在 查塔姆议院规则,因此您不会看到任何直接引号,但此处报告的所有内容均来自产品世界中最有远见的人。

We’在新的几天里,我们将分3部分分享从论坛中学到的知识。这里’s Part 1.

Tanya Cordrey在Mind the Product的2019领导力论坛上
Tanya Cordrey,非执行董事克拉克斯和粮仓广场的创始人

产品策略的被遗忘的艺术

大约20年前 本·霍洛维兹 文章写道,优秀的产品团队非常了解“市场,产品,产品线和竞争”,今天和现在一样。您可以在数周或数月内不采取强大的产品策略来摆脱困境–但从长远来看,这将影响您的团队的实力或效率。

最常见的产品错误分为两个阵营:

1.框架狂热者

有大量的框架(精益,敏捷等),并与他们相关的网络研讨会,会议和专家一起使用,它们最终成为了人们世界的中心。但是,这些指南不应成为您的指导方针,它们也不应该是最终的结果。它们应该仅仅是达到目的的一种手段。

2.优化乐观主义者

您需要权衡每个决策的机会成本,并要记住,仅仅因为您可以,并不意味着您应该这样做。仅专注于优化的团队往往不会关注周围的更多机会。它们降低了产品经理的技能,使有效的产品更加难以交付和维护。

敏捷不是战略

擅长敏捷不是策略–这是应该构建的功能。这是一个框架,而不是会使您长期在市场上脱颖而出的东西。它可以’没有成功就不会成功 产品策略 支持它。

如果采取极端措施,即使是最有效的过程也将变得无法使用。如果您完全依赖于发现过程,那么不与数百人交谈就不会做任何事情。它可能会降低团队做出决策的能力,并且意味着一无所获。

一个好主意并不等于一个巨大的机会

每个产品团队都有好的想法。但是,许多产品团队都使用小的迭代来积压积压的产品,而这些迭代的影响很小。他们必须留出空间来进行重大变更,这将对其产品和组织产生严重影响。

产品经理应该关注消费者习惯,竞争对手或新趋势的变化。如果不考虑这些问题,他们最终可能只专注于小的变化,而这些变化不会使业务持续发展。

好的产品经理会优先考虑会产生最大影响的机会。

如果您被视为成本中心,请担心

平均每个小队每年大约要花费100万英镑。因此,如果您不提供该项投资的回报,那么您将赢得’不能被视为价值创造者。我们必须清楚我们投入业务的价值–并乐于对此进行衡量。

愿景是关于未来

良好的产品愿景应该令人感动,并需要三到五年的时间。最好的产品策略是与众不同,以及您可以为切入市场提供什么。好的策略包含企业要采取的一系列明确步骤–同样重要的是他们不会

好的产品策略包括:
  1. 市场– what’你周围发生了什么?
  2. 技术转变– what’现在可能没有了吗?
  3. 消费者–需求和期望如何变化?
  4. 内部优势–您将在哪里建立竞争优势?
  5. 关键战略步骤–您未来的三到五个优先步骤是什么?为什么您的竞争对手会很难复制它们?
  6. 产品对价值的影响–该策略如何改变您的业务?

大多数产品策略都无法涵盖所有​​这一切。他们只是描述雄心或理想的结果,而不是描述它将如何发生。您需要知道您要去哪里以及如何到达那里。

您可以在下面阅读更多内容 产品策略的被遗忘的艺术 由Tanya Cordrey提供。

Todd Green-King的产品副总裁兼伦敦工作室负责人,Mel McVeigh-Conde Nast的产品总监,Laura Mahy--非执行董事Clarks以及Granary Square和Marc Abraham的创始人-ASOS产品业务负责人
托德·格林–产品副总裁兼伦敦金工作室(Mel McVeigh)伦敦工作室负责人–Laura Mahy,Conde Nast产品总监 –Habito产品总监Tanya Cordrey–非执行董事Clarks和Granary Square和Marc Abraham的创始人–ASOS产品实践主管

如何制定有效的产品策略

不要只专注于您要交付的内容

产品策略需要围绕它的叙述。当您仅关注发布的一系列功能时,没有人会听。相反,要看更广阔的市场机会,讨论阻碍您实现目标的障碍以及如何克服这些障碍。从这里开始,更广泛的团体可以开始围绕该计划集会并为其做出贡献。

通过向人们展示你的意思来传达愿景

将重点放在战略中的框架或抽象概念上可能很诱人。但是,那里’就像向人们展示原型或设计的含义一样。同样,您可以从这里为您的策略建立支持,并使其他人对此感到兴奋。

扩大您的产品视野

许多组织都有非常强大的数据优化和可视化团队,因此您应该将目标设定得超出数据可以预测的范围。产品愿景应该足够大,以帮助人们提出大量的想法和机会。例如,与其成为市场领先的游戏,不如将其视为流行文化的重要组成部分(就像Candy Crush一样)。

讲故事围绕您的策略进行叙述

如果您无法通过三张幻灯片来描述愿景或策略,那么没人会听。问问自己,“本次会议需要记住的三件事是什么?” –并将您所说的一切都围绕着引导人们实现这一目标。

数字并不适合所有人

您需要让组织中的人员参与进来,以为您的策略和计划提供支持,因此您应该以人们理解的术语来解释事情。对于许多受众来说,这并不意味着持续关注数字。对于某些人来说,这意味着要吸引他们的心而不是全神贯注地做出决定。对于其他人,这意味着从情感上讲起,然后跟进数据和数字。

Laura Mahy-Habito和Tanya Cordrey的产品总监-非执行董事Clarks和Granary Square创始人
劳拉·玛希(Laura Mahy)–Habito和Tanya Cordrey的产品总监–非执行董事克拉克斯和粮仓广场的创始人

OKR不是产品策略

我们管理团队中个人的方式必须与我们的战略愿景保持一致。对于许多人来说,他们实际上是阻碍而不是支持这些计划。仅将重点放在这些微计划中的最小细节上,就无法实现重大改变或成功。

与人们讨论金钱,用户体验以及如何实现这一目标

建议通常不要向高级涉众展示原型或设计。人们担心他们将专注于细节和细节,稍后我们将继续讨论。但是,要批准预算,通常需要向人们展示您的去向。它’重要的是可以让他们感受到未来的经验。将计划与财务和设计结合起来,以实现人们关心的所有事情。

不同的产品需要不同的策略

许多领导者将管理不同类型的产品。面向消费者的产品需要与您要构建的平台完全不同的策略。领导者的角色通常是帮助他们创建一个系统和一套技能,以便员工在所有这些不同的环境中做出更好的决策。这可以包括设置不同的防护栏或约束,以供团队在制定策略时遵循。