创新的重点是什么？为什么我们要花费大量的时间和精力在数字化转型，敏捷转型和创新上？简单地说’因为大型组织需要发展– and can’t。他们所有当前的管理实践都针对任何新的成功进行了优化。在Netscape的一段传奇生涯中，包括共同创立Adaptive Path和Luxr，为财富500强公司以及白宫提供咨询服务，Janice Fraser专注于如何处理这一问题。“newness”。在旧金山心灵产品中心的一次精彩演讲中，她分享了如何应对变化并真正推动大型组织的发展。
今天的变化速度比您一生的速度都要慢珍妮丝·弗雷泽（Janice Fraser）
问题
我们都知道周围的世界正在以惊人的速度变化。我们认为将永远存在的公司和知名品牌正在摆脱S&每天P 500，并被新的超增长公司取代。一百年来，管理实践一直强调计划和控制是确保可预期结果的一种手段，但是当变化对您的业务构成最大威胁时，计划和预测实际上是难以置信的。这样做的影响是难以解决的增长问题–如果能够实现0.1％的年增长率，世界上最大的公司很幸运。
这就是每个企业组织都试图通过创新实验室，加速器，孵化器，数字化转型计划，20％的时间等等进行创新的原因。这些计划非常适合改变态度，但都未能交付其母公司渴望的高速增长产品–因为上级组织没有’不知道如何处理他们的输出。
为了满足瞬息万变的竞争环境的需求，我们必须简单地学习热爱变化，就像过去讨厌变化一样。汤姆·彼得斯（Tom Peters），1987年
解决方案
大型组织需要学会珍惜小东西– with potential –尽可能多地看重已经成功的大型项目。这些组织过分关注ROI，他们可以’看不到潜在想法的价值。
这就是为什么要取得成功，我们需要一个不同的组织结构。核心业务依赖于运营商，他们可以优化自己的业务领域，并将规模扩大到更大。但另一方面，从小到大需要不同的心态。这些企业家领导者需要新的技能和不同的思维方式，因为像创业和创业这样的想法在创业公司中看起来与在核心业务中截然不同。
通过计划和预测进行传统管理非常适合调试机器–优化业务– but today’世界需要一种新的管理方法，通过支持大型企业内部的实际企业家精神和风险投资来将变更的风险转化为资产。
这需要小型，跨职能，100％专职的启动团队，他们的任务是寻找高价值的客户问题来解决。与初创公司不同，这些内部企业家’t从零开始–他们拥有可以利用的核心公司。这些团队由内部风险投资委员会提供资金，内部风险投资委员会由包括首席执行官在内的公司高层领导组成，并给予他们许可和保护。因为这些团队需要自治权，才能根据证据开展可行，可取，可行的新业务。
您现在可以做的事情
去僵尸狩猎。 在失败在政治上造成破坏的环境中，将其隐藏是自然的反应–因此，有很多僵尸产品和商业领域吸引了组织的大脑和预算。作为领导者’至关重要的是找到并消除它们–并将他们的资源和预算重新用于新的想法。
结束对正确事物的迷恋。 您因做对而受到奖励，但那赢了’在这里工作。拥有答案可以阻止洞察力并永久保留偏见。相反，您应该专注于奖励学习，而不是确定性。练习基于问题的领导–您不可避免地会犯错，因此请专注于提出正确的问题。
打钱球。 团队效率比个人贡献更重要–所以要专注于团队动态和沟通。数据是通往商业真理的唯一途径，即使是一群表现出色的团队，只要执行可靠，也可以提供出色的成果。
准备改变
不管你’处于一个面临这些挑战的组织中，或者已经足够幸运地处于这样的启动环境中，观看此演讲，向Janice学习’的经验，并思考如何改变组织– or share how you’已经做到了。因为这 是 工作的未来和业务中的价值创造。
