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#mtpcon伦敦九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.领导力论坛的见解– Part 2

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在我们的九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.领导力论坛概述的第2部分中,我们看了#mtpcon 2019期间一组高级九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.领导者分享的更多见解(如果您错过了第1部分,请看一下 这里).

(所有讨论的问题都在 查塔姆议院规则,因此您不会看到任何直接引号,但此处报告的所有内容均来自九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.世界中最有远见的人。)

文化FTW!

故意使用其九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.文化的公司往往会比那些没有这样做的公司受益。 脸书改变了其文化声明 从“快速行动并打破问题”到“借助稳定的基础架构快速行动”。尽管许多人会不同意该公司的处理方式,’随着规模的扩大,它一直具有深远的战略意义。

Dave Thomson,Skyscanner的幕僚长
Dave Thomson,Skyscanner的幕僚长

没有远见=没有故意文化

如果您不知道要走的路,就很难知道支持该旅程的文化是什么。您的愿景及其支持的文化不应该是普遍的。它应该非常具体地取决于您想雇用谁以及您想如何工作。它不应该适合所有人。它应该帮助您做出选择,从衡量个人绩效的方式一直到九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.的基础。

一旦有了远见,就需要一颗北极星来指导您的日常操作,通常着眼于较短的时间范围。

那里’没有利益相关者

要么你’重新积极开发九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.,或者您’扮演的角色无济于事。如果人们不这样做’不支持该流程并且需要“管理”,它指出了组织方面的问题。

九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.团队花费时间详细制定计划的时间通常是因为其他人认为他们比他们有更好的主意。如果您的组织结构图允许这种情况发生,那么您正在将低效率纳入自己的文化和工作方式中。

您不应该拥有部门OKR

OKR的目的是使每个人的工作与公司的愿景保持一致。如果您或您的团队必须有单独的OKR,则可以’是问题的另一个迹象。如果您正在做的事情与公司的计划不符,而不是为了让OKR转变而允许这样做,那么您根本就不应该这样做。

您的组织结构图是您的组织文化

许多不同的框架都试图使人们遵循某种特定的原则,例如Spotify的团队。要真正团结起来,您需要将整个组织带入这些工作方式。解决方案中应包括法律,财务,市场营销。

聘请通才最佳九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.文化

通才往往比那些专门从事某些类型九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.的人更容易经历拐点。 天巡 寻找具有出色解决问题能力的人。它希望那些不会沉迷于特定决定并且能够摆脱困境的人。

停止成功剧院

您的报告不应专注于活动–例如逃跑天数或发射。这是奖励错误事物的症状。要取得成功,您必须专注于成果及其为组织带来的价值。一个工程师’我们的工作是编写代码,但就交付内容而言,这是使公司前进的动力。

您得到激励的行为

经济学是对激励的研究。在公司一级,您需要奖励想要看到的九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.成果。需要耐心不奖励发布,而是三个月后庆祝成功指标。但这是值得的。

停止关注竞争对手

持续关注他人的行为,您就有抄袭他人解决方案的风险。这有降低您自己的员工对其能力的信心的风险,因为您不断将其他人的意见放在一个基座上。这并不意味着您不应该完全看待竞争对手,而是应该与用户交流。

金融是九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.文化的守门员

在许多组织中,财务控制着钱包。使它们脱离三年路线图和项目投资的一种方法是,让他们在投资周期中查看资金。这意味着财务仍然可以控制,但是您可以迭代地驱动九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.。

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多米尼克·乔斯特–Louis Badcock,Scout24的CPO–Martina Hodges-Schell的Cazoo九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.和UX总监–Pivotal Labs和Dave Thomson的九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.设计主管–Skyscanner的幕僚长

建立九游会登录 Hangzhou Tianrui Technology Co.文化

通过询问人们的行为来雇用

通过关注人们的处事方式,您将更好地了解他们如何适应您的文化。您可以教技能,但是要让人们改变他们处理情况的方式要困难得多。因此,通过询问人们在面对某些问题时的感受或想法来集中您的访谈。在这里,您可以决定他们是否能够为组织的结构做出贡献。

从小开始文化变革

热衷于以组织的结构方式推动变革?从一个小测试开始。如果您要在命令和控制层次结构之外创建跨职能团队,请不要尝试立即全部完成。分组进行更改。然后为他们提供足够的带宽,以继续执行任务和报告之前需要完成的大部分工作。您仍然会看到好处,但不会同时激怒或吓as那么多人。

新信息无时无刻不在曝光,因此您必须进行更改

鉴于文化决定着您的业务运营方式,因此需要定期进行定期更改。您的组织结构图,技能和方法需要不断进行迭代才能取得成功。如果有新的条件表明它们不再是一个好主意,那么您就不用害怕扔掉过去尝试过的东西。

寻找新方法来重燃文化之火

您需要有紧迫感来激发人们的动力。大多数人在完全舒适的情况下不会发挥最大作用。如果您在一个类别中获胜,那么您需要调整计划,以在其他方面取得成功。如果您实现了最初的目标,请查看下一步的扩展。如果有’这是一个很大的失败,请确保再也不会发生。这些目标中的任何一个都将需要您重新定位您的文化和实现这些目标的工作方式。

确定您想去的地方并向后工作

决定需要做出哪些转变的一种好方法是想象24个月后的获胜情况’时间。从这里,您可以看到目前应该在什么位置上。如果您按计划进行,那么鼓励您继续努力。如果您不是这样,它将为您带来动力,并吸引人们的目光和需要改变的地方。