管理反馈:您是否从否开始? “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 October 10 2018 真正 沟通,反馈,反馈循环,反馈程序,产品管理, 注意产品 介意产品有限公司 1321 产品管理 5.284

管理反馈:您是否从否开始?

通过 ON

您是否以“否”开始?定义反馈流程将节省时间并提高反馈质量。

我7岁的儿子拥有定位的天赋,他的特质是他的特质,因为他的母亲是销售专员。他知道,只要有机会陈述自己的情况,批准的可能性就会增加。最近,他以“不要说“不”……”开始他的要求。

考虑您的反馈方法

拒绝是产品经理角色的重要组成部分。在我们职业的各个层面上,我们都面临着来自内部团队的不请自来的,有思想的,有时甚至是过时的产品反馈。抛弃这些反馈非常容易,因为我们将重点放在已经在进行中的计划,可用资源,支持数据以及最重要的路线图和策略上。

但是,应该考虑您怎么说“否”以及您的总体反馈方法。 “否”结果可能会对您在组织内部积累的资本产生严重影响。

产品“否”结果

  • 拒绝反馈
  • 孤岛
  • 缺乏合作
  • 缺乏兴趣
  • 错失良机

硬币的另一面是,您不能停止与所有人谈论他们的意见。时间就是金钱,我还没有遇到一位要求再次开会的产品经理。

那么您如何在保持协作感的同时说“不”呢?至关重要的是,您必须建立一种最佳的方法来接收组织中的反馈,并以一种不会破坏性的方法来访问与消费者关系密切的反馈。建立在组织内接收反馈的最佳方法。简化此过程可以实现有价值的结果。

举例来说,我目前管理着一个小型产品团队,而我们的客户服务和销售团队则比我们多了15:1。我们如何确保正确的内部反馈影响我们的工作?我会见了每个部门的主要领导人,我们一起概述了一个反馈漏斗,他们的团队可以在该漏斗中提交请求。关键负责人安装了一个验证过程,以审查和批准发送给我们产品小组的项目。反馈渠道的价值非常重要:

  • 消除了重复的反馈项目
  • 很少的细节请求或超出我们业务范围的请求被消除
  • 无关的会议被取消
  • 通过交付成果确定了优先级,并且随着会议节奏的不断进行,优先级也不断得到重新确立。
  • 经理和高级领导者可以更清楚地了解其团队成员在该领域所面临的挑战。

此过程的最终价值结果是反馈循环-产品现在可以显示优先部门列表中已完成的项目。关键团队成员与他们的团队分享了此信息,这是一个胜利。

我们在内部安装了哪些工具来实现这些结果?

它始于我们客户支持部门的负责人–碰巧是产品团队的坚定支持者–提到她觉得自己的团队有很好的反馈意见,但据认为他们的要求被忽略或拒绝。她的团队放弃了。

产品的体验截然不同。他们的要求没有被忽略。实际上,她的团队的要求每个月都在增加。产品不堪重负,并且缺乏流程,优先级和反馈,这意味着完成的工作并没有将其反馈给团队,也没有反馈给我们的客户。这些信息使我们的客户支持负责人感到惊讶,公开而诚实的讨论很快转向寻找解决方案。请求渠道是在此次对话中设计的,目的是确保部门中各个级别的管理层都可以审查其团队的反馈,并减少繁琐的手续,以确保对产品的请求得到验证。

步骤1:确定请求线索  客户支持团队成员在技术和客户程序管理方面具有深厚的背景。该团队成员是部门的“负责人”,并与所有经理会面,讨论了“请求渠道”和提交请求的过程。这允许应始终包含标准请求格式或数据集。像“我所有的客户..”这样的评论。或“每个用户..”必须由请求者验证。

步骤2:推出流程。在他们的下一次团队会议上,负责人宣布“要求首先交给您的经理”。产品与流程保持一致,并通过提醒团队成员支持,每次发送新电子邮件请求或尝试建立会议时,都应先将请求发送给经理。强制执行该过程已经有几个星期了,但很快就成为常态。

步骤3:审查与合并。  经理收集了他们团队成员的反馈,并将其发送给请求主管。这是过程开始显示潜在价值的迹象。经理们开始拒绝要求,并指导团队成员利用已经存在的解决方案或引导客户远离我们核心业务以外的道路。请求负责人也能够支持这一点–利用他们在技术和客户经验方面的背景,进一步淘汰不良或不一致的要求。优先级也变得更加明确,因为单独的经理正在向请求线索提供有关特定项目的相同反馈。

步骤4:优先顺序。部门负责人和经理会面,迅速进行了审查,并就提出的要求和要求的优先级达成了一致。所有人都说过,在大约30天之内,直接发送给产品的请求消退了,客户支持团队走进来分享了他们最重要的请求。由于请求具有详尽的信息和文档,因此产品团队能够快速捕获增强功能。

步骤5:快速获胜与大型项目。  产品与部门负责人和请求负责人一起审查了反馈。在会议期间,每个请求都在以下两个类别之一中识别出来:“快速赢得”或“更大的项目”。快速获胜被定义为可以在一两个冲刺中迭代完成的小增强。较大的项目是影响基础架构,更改基本系统或具有较大的新功能的请求。一旦组织了项目,产品就会为最优先的项目制定要求。

步骤6:反馈循环。  最终结果是在30天内完成了多个“快速中奖”,并且定义了两个较大的项目并将其添加到路线图中。确保团队知道我们在做什么是最重要的。产品没有遵循电子邮件更新和发行说明的常规渠道,而是与请求负责人和几个关键团队成员会面,以对他们进行产品规划,发行和支持软件方面的培训。提供了只读访问权限,指定的团队成员可以快速检查项目委员会以查看状态。从透明度的角度来看,在流程的所有更改中,这可能是最戏剧性的。团队迅速掌握了过程,现在更好地了解了软件开发生命周期。他们根据需要保持最新状态,跟踪项目的完成情况,然后在完成后更新对等项目。这减轻了沟通负担,并允许就优先事项进行更多讨论。

提高请求质量

回到我七岁。说“不”太快可能会导致我错过与儿子分享经验的机会,就像对产品请求说“不”太快会阻止体验改善,有价值的增强或新的急需的功能接触我们的客户。

说“不”太快是反馈过程不当的征兆。通过建立一种可靠的接收反馈的方法,您可以简化内部沟通流程并为内部沟通流程增加价值,确保最重要的项目冒顶并保持优先地位。实际上,通过这种方法,我们发现随着所请求物品质量的提高,当请求的产品等同于“我可以从屋顶骑自行车吗?”时,说“不”就容易得多。