管理制成品:增长与下降 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 August 08 2018 真正 制成品,实物产品,产品下降,产品增长,产品生命周期管理,产品管理, 注意产品 介意产品有限公司 1338 产品管理 5.352

管理制成品:增长与下降

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发布后,产品经理将负责在产品的增长,成熟和下降阶段管理产品生命周期。在本系列有关制造产品管理的最后一篇文章中,我将检查管理制造产品生命周期时在运营,工程和财务职能之间存在的特定接触点。您可以阅读本系列的早期文章 这里, 这里这里.

销售和运营计划(S&OP)

您的产品发布计划的一部分将包括初始销售预测(或业务案例),以帮助初始供应材料和新产品的库存。当您的销售团队开始销售产品时,他们将通过使用客户关系管理(CRM)软件系统注册和跟踪客户的特定销售机会来接管预测工作。非正式地或正式地,将发生信息交换过程(S&OP),销售预测数据将用于构建和维护供应链,产能和库存计划。从生命周期管理的角度来看,产品经理应监视该交换的以下方面:

  1. 销售预测和业务案例的一致性。如果预测低于预期,则S&OP论坛是您在高管开始施加压力之前及早发现并诊断问题的机会。增加销售培训,促销和产品改进是需要考虑的一些措施。
  2. 食人效应,有意或无意。如果您的业务计划是销售新产品A来代替旧产品B,则S&OP预测会给您早期指示,如果确实发生这种情况。如果不是,那么您可能需要采取明确的措施将产品B淘汰出市场。但是,如果在引入A时产品C的销售意外下降,则可能需要进行不同的干预。
  3. 产品修订的影响和时机。如果对产品的工程更改正在进行中,从而影响其物理特性,则需要与供应链计划人员进行协调,以免您购买即将淘汰的组件和材料。库存水平也应该降低,特别是如果您的销售团队和客户正在预料到这种变化,那么您就不会得到没有人愿意购买的较旧产品修订版的剩余。

价值分析与价值工程(VAVE)

可以使用三类工程活动来管理产品的修订和产品线扩展:持续工程,维护工程和价值工程。

持续工程 软件产品经理非常熟悉软件,因为它包含添加或增强产品功能的工作。

维持工程 不太熟悉,因为它包含维护现有产品生产的工作,例如维修工具和固定装置,合格的替代材料供应商或解决质量问题。在产品过时的最后一节中,我们将重新讨论维持工程。

价值工程 可能是最不熟悉的,并且在产品生命周期管理中经常没有得到充分利用。面对现实,当为新产品创建需求文档时,要确定哪些特性和功能将真正影响客户的购买决定就需要大量的猜测。您将在预算和时间限制内尝试在产品中填充尽可能多的潜在有吸引力的功能,以最大程度地采用产品。现在您已经具有销售实际产品的经验,您可以更准确地确定客户真正重视的功能。

VAVE目标非常简单–您想通过增加产品的功能成本比来最大化价值。随着产品的老化和竞争对手的追赶,这一比率对于维持利润率和赢得价格的能力至关重要。这是进行价值分析的基本框架:

  1. 列出现有产品的关键功能。尝试在此处使用动词-名词语句。在之前的文章中讨论的可穿戴健身追踪器示例中,请考虑“测量生命值”,“显示生命值”,“抗水”和“承受冲击”。
  2. 根据其对客户的重要性对每个功能进行排名。强制选择配对比较矩阵是实现此目的的一种好方法,它使您可以建立一个模型,说明“功能A贡献了总产品价值的20%,功能B贡献了总产品价值的15%”,依此类推。
  3. 列出产品的物理组件以及每个组件的已装载货物成本(COGS)。在我们的示例中,腕带,电源组件,CPU,显示器等。
  4. 将每个子装配的已装载COGS分配给功能。例如,由于显示部件由LCD元件,垫圈和抗震外壳组成,因此您可以将60%的成本分配给“显示器生命体”,将30%的成本分配给“承受冲击”,将10%的成本分配给“抗水”。接受这部分分析是相当主观的,并且粗略的估算就可以了。
  5. 将成本贡献加起来,就可以得出一个成本模型,以便为客户提供每种功能。将该成本除以每个函数的值,就可以简单计算每个函数的保证金。

假设您确定了一个代表产品价值15%的函数,但实现该价值的成本却是已加载的COGS的30%。也许您在抗震性上投入了大量的设计工作和材料成本,但事实证明,该功能对客户的重要性不如您最初想象的那样。该功能是颠倒的,价值工程的目标是找出降低提供该功能成本的方法。 VAVE使您和您的团队能够了解产品过分设计的方面,从而可以在整个产品生命周期中最大限度地提高收益。

产品退役

许多制造组织都在努力及时有效地淘汰产品。这导致必须维持制造能力的SKU(库存单位)过多,出售旧利润率较低的产品而不是较新的较高利润的产品,以及在维持工程上超支,却以持续工程为代价。

产品淘汰计划的前两个要素在软件和物理产品之间是相同的。首先,有一个日期,您将停止销售该产品。其次,有一天您将停止支持该产品。对于制成品,第三步也是最后一步是报废专门用于该产品的工具和固定装置。直到那时,产品才真正过时。

要确定是否应将某个产品淘汰,请查看三类工程活动。如果无法通过在现有产品体系结构中进行持续的工程设计来实现客户所需的新功能和优势,则应将重点放在设计新产品上。如果您为产品付出的持续工程努力消耗了过多的工程资源,请出售需要较少支持的新产品或替代产品。如果您排除了所有价值工程机会,请把注意力转移到为客户创建新的产品价值主张上。

在制定和执行产品报废计划时,请确保使用S结束循环&OP过程。在没有退休计划可见性的情况下,销售和运营团队可能会继续照常运营,并且违反了产品线目标。尽早与销售部门协调,可以有足够的时间将客户转移到新产品或替代产品上,并安排最近一次购买当前产品的时间。同样,您将希望您的供应链团队根据其寿命终止的预测,开始减少专门用于制造当前产品的材料的采购,以免最终导致过多的库存需要打折出售。

从摇篮到坟墓,从欲望到尘土,从子宫到坟墓,这里都有您在管理制造产品时要考虑的独特注意事项。显然,制造环境增加了产品管理工作的复杂性,但是精通这些领域的人真正地成为了产品线的首席执行官,并在这些组织中担任高级领导职务。