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#mtpcon产品领导力论坛– What we Learned

通过 ON

在2017年伦敦产品思维研讨会的前一天,我们与来自世界各地的一些领先产品经理举办了一个论坛,邀请受邀产品领导者讨论一系列主题。这是我们对产品领导力的了解。

所有对话均遵循Chatham House规则,因此没有人引用–但是足以说他们都是沉重的击球手,他们的观点值得一听。

#mtpcon的产品领导力论坛

发展自己的团队

产品负责人有很多问题–还有更多答案–关于如何最好地发展和授权他们的团队。

作为领导者的首要任务是树立团队的愿景,并确保团队能够实现这一目标。这意味着您必须花时间与团队中的每个人一起工作,以确保他们知道个人和集体所能取得的成功。之后,您需要退后一步,让团队拥有自主权继续进行决策,以便使决策尽可能地接近交付点。

高级产品经理需要能够在范围或成果定义不明确的情况下从事更复杂的项目。他们还需要能够以协作的方式有效地管理困难的利益相关者。

每个组织的授权都不同,并且取决于组织在其生命周期中处于哪个阶段。不断发展的早期创业公司需要对思想有一种开放的态度,并允许人们在短时间内尝试任何事情。如果您在一家更成熟的公司中,那么您可能需要设置一些约束条件,但在此摘要中要让人们有更多的自由。无论哪种方式,最终都取决于信任您的员工并知道如何最好地激励他们寻求解决方案。最好从信任作为默认职位开始,而不是必须获得的东西。

产品并不适合所有人,有时候作为领导者,您必须毫不留情地对待它。一位产品负责人向表现不佳的产品经理提供了三个冲刺,以证明他们了解问题,表明他们知道如何前进并最终证明进展。如果它足以证明或否定假设,那么它就应该足够长,以使某人朝正确的方向前进。不要保留反馈–有人越早拥有它,他们就能越早改变。尽可能尽早提供反馈,并经常避免日后受到批评

达到一定级别后,产品团队将成为产品负责人自己的产品。到目前为止,您可以使用与管理产品完全相同的方式来管理团队–带有画布之类的人工制品,诸如测试假设之类的流程以及诸如展示进度的度量之类的工具。

与其他团队合作

产品领导力的另一个关键功能是推动与业务其他部门的协作。这使组织能够充分利用其各个不同部分,而不是使它们相互抵触。

真正的协作是要考虑他人的观点,将其添加到您自己的观点中,并提出没有人期望的东西。视角数量越多,您解决问题的机会就越大。这就是跨职能团队如此重要的原因。
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跨文化工作意味着与具有不同质量衡量标准的团队一起工作。以技术为中心的开发团队会感到很兴奋,但是对于基于主题的产品团队而言,却并非如此。合作意味着建立同情心和对这些观点的尊重,并找到取得成功的共同基础。如果您拥有许多人都认同的强烈的,共同的愿景,那么组织结构的重要性就不那么重要了。
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产品负责人的角色之一是激发不同的团队来解决您要解决的问题。这通常涉及成为您产品的销售人员–这意味着要根据受众群体以多种不同的方式解释同一个机会。如果您有一个正在努力与之合作的团队,则应将您的团队成员轮换到该团队中几个星期,以帮助他们建立同情心并更好地理解他们的问题。
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许多组织发现很难通过其通常的流程进行更改。一种经过良好测试的方法是成立一个独立的团队来推动变革,而这个团队不必在组织的正常范围内工作。从长远来看,这唯一有效的方法是与业务的核心部分不断进行沟通,以使他们了解并信任您的工作。您必须分开然后显示。

回顾推动变革,与众不同。如果您说要尝试两个星期,几乎可以买到任何东西,然后每个人都有机会决定它是否起作用。

#mtpcon的产品领导力

如何领导变革

我们中的许多人将承担着推动组织进行某种形式的变革的任务。在此过程中,传统上会看到某些人对变革具有抵抗力,而另一些人则拥抱变革。

如果要接受更改,则必须删除此二进制视图。我们所有人都有接受或抵制变更的能力,这取决于提出变更的背景,这决定了我们如何做出反应。通过谈论人们好像他们在一个营地中或另一个营地中,您就无法同情他们的位置,这意味着您不太可能与他们有效地合作。

我们坚决避免危险,远比鼓励我们寻求机会要强得多。人类以感知人类威胁的相同方式感知他人的变化。大脑对某人进来并试图改变自己的过程的反应与扭伤脚踝时完全相同。因此,我们努力不惜一切代价避免这种威胁。当某人试图在任何时间段内避免威胁时,他们的大脑开始以不太有效的方式进行操作–降低其协作,解决问题和决策的能力。

当我们试图打动人时,我们看起来会显得博学,自信和胜任。不幸的是,这通常意味着我们最终抵制了可以使我们到这一点的行为–喜欢问问题以帮助我们变得知识渊博。同样,人类是唯一一贯遵守社会规范并遵循他人规范的动物。因此,产品负责人必须培养他们想要看到的环境。

我的围巾在哪里?

一旦您接受了,创造条件就意味着人们乐于接受变化是您的责任,请考虑戴维·洛克(David Rock)的 SCARF模型。这为您提供了一个框架,用于了解任何特定的更改如何影响个人。它代表:

  • 状态:我们对他人的相对重要性
  • 肯定:我们能够预测未来
  • 自治:我们对事件的控制感
  • 相关性:我们与他人的安全感
  • 公平:我们对人与人之间公平交流的看法

如果您的更改增加了这些要素中的任何一个,则可能会被视为积极的。如果降低了它们,则可能会遇到阻力,进而导致性能下降。那些能够推动变革的领导者最有效地抵消了一个杠杆–因此,如果您必须一口气降低某人的身份,请尝试以另一种方式提高他们的自主权。

心理安全

表现最好的团队比任何其他团队承认更多的错误。这是由于他们从周围的人那里获得的心理安全感。领导者可以通过展示自己的文化来培养这种文化:

  • 脆弱性 –通过自己的想法,尤其是自己的错误与他人交谈。
  • 好奇心 –对别人的观点和想法感兴趣使用主动的聆听技巧与他们一起探索。
  • 同情 –提出基于其他人的解决方案’的情感和经验。

#mtpcon产品领导力论坛上的Brant Cooper,Teresa Torres和Lea Hickman

什么是产品文化?

如果我们想推动整个组织的变革,那么我们就需要超越我们的特定影响范围,并深入了解事情的运作方式。我们可以使用我们在产品管理中学到的所有技术来帮助推动变革。

根据组织设计教父埃德加·谢恩(Edgar H Schein)的说法,“文化是可以接受的”。使用产品经理,您很有可能会看到同理心,实验和数据被用于不断迭代的产品决策中–这是我们旨在推动我们其他组织发展的产品文化。

与产品管理一样,最好的方法是从小处着手,并通过交付和评估来证明您的假设。对您和团队的工作方式进行相同的操作,这将有助于发展您的业务文化。

产品领导力正在成熟

那么,经过一天的交谈,讨论和辩论,总体感觉如何?会议室中的领导者似乎从未处于过更有效的位置来推动整个组织的变革。但是,随着产品领导角色的日趋成熟,一些新的职责也应运而生。与其他团队合作,提供心理安全并推动文化转变与他们大多数只是产品经理的活动有很大不同–但是与任何优质产品一样,他们正在迭代新方法,倾听用户的声音并保持开放的态度。