我的团队是我的产品:如何建立一支由产品经理(或其他任何人)组成的高效团队 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 June 06 2017 真正 产品文化,产品管理角色,团队领导, 注意产品 介意产品有限公司 1574 产品管理 6.296

我的团队是我的产品:如何建立一支由产品经理(或其他任何人)组成的高效团队

通过 ON

在我担任产品主管时 漫画救济 我目前的首要目标是:嵌入产品作为一种工作方式。这是为了使Product为组织提供价值,并通过建立一支高绩效的团队来为其提供支持。

在最近的一次教练会议上,我的教练问我:“你如何证明你的团队需要做和做的事情?”提示主显节;我的团队是我的产品!

我们目前的现实

我们是“young”产品团队,我们正在学习技巧,了解如何一起工作,并且我们正在开始塑造漫画救济中的产品管理。我们在苛刻的商业环境中运作,并且每年都会发布创纪录的广告系列。我们最近进行了为期两年的组织重组,其中一部分是将产品功能引入了漫画救济。

我们遇到了一些改变的阻力–“像去年一样做吧”–而且有一些改变的胃口–“我可以看到其中的价值,让我们尝试一下”。我们在团队内部和整个企业中都有新人员,新角色,新动力以及以前角色的变更。恐惧和谨慎是不可避免的。

如果您想组建一支高绩效的团队,我相信其中有些人也很熟悉。

我的团队是我的产物

建立一支高绩效的团队有很多方面,那里有很多建议和指导。这个问题的具体原因是,我的团队还很年轻(在其产品职业生涯中),而产品对我们组织而言相对较新;因此,帮助他们成长的一部分就是帮助他们发展产品知识。我的顿悟使我意识到我可以使用产品工具和技术来发展团队,并同时向他们展示这些工具和技术。

这到底是什么意思?

视力– the who and what

就像任何优秀的产品团队/团队一样,我的团队也需要一个共同的愿景,使他们团结一致,并赋予他们明确的目标感。

我们共同创造了我们的愿景 罗曼·皮克勒(Roman Pichler)的帆布。我调整了一些标签以使其更适合团队功能而不是产品功能,并带领团队完成了练习。我解释说,我们并不是在定义愿景,而是在愿景的组成部分内共同定义细节。作为团队负责人,我将以此为愿景。

我们的团队愿景是: 有效地创造卓越的数字体验。

作为这一愿景的领导者,我有责任传达它,提醒人们,解释它并帮助每个人适应它。

正如马丁·埃里克森(Martin Eriksson)在他的文章中所说 产品管理是一项团队运动: “产品经理的工作是带领团队共同应对产品挑战,在构建产品时充分利用团队中的每个人,并提供柔和的手以保持所有产品一致并朝着正确的方向发展。 ”

战略– 如何

策略是一个时髦的词,表示您将如何做某事;计划!那么,我们如何成为一支高绩效的团队并实现我们的愿景?愿景板练习在帮助制定策略方面大有帮助,概述了谁和什么– next you need to figure out 如何.

为了制定策略,我咨询了一些主要参与者(利益相关者)和团队(小组)成员。通过这个过程,我确定了一些重点领域。对我们而言,这包括:关系,技能提升,团队构成和团队方法。

所有这一切的基础是信任。彼此信任,我,利益相关者,利益相关者对团队的信任以及团队对愿景的信任。我可以谈论很多关于信任的问题,但是我想我会用尽整个单词数。因此,这里有一些关于我所了解到的信任的信息。信任是通过示范和态度赢得的。要赢得信任,您必须按照自己的意愿去做,必须承认自己的错误并对错误负责。

作为领导者,您可以而且应该展示出在任何及所有行动和互动中赢得信任的素质。您的产品经理是其产品的领导者,因此他们也必须学会与团队和利益相关者建立信任。

的其他关键部分“the how”是实用性和接触点。对于团队发展(通常是为了良好的团队管理),这意味着定期,结构化和准备一对一。以及明确和理想的目标。这也意味着培育反馈文化。向上,向下和向侧面倾斜,并获得积极的发展反馈。对于领先产品,这是关于站立,发现,计划和回顾会议或等效仪式的意思,这意味着您和您的团队正在讲话,经常反思和改进。

路线图– the when

调整和激励团队的关键部分是提供方向。在Comic Relief中,我们的路线图包括:完成,现在,下一个,很快和以后。

为了培养一支高绩效的团队,该路线图分为两个部分,首先是总体团队路线图。这提供了他们将要做什么的理想的长期看法;其中应该包含一些模糊的内容,这些内容距离较远,但可以提供一些启发和兴奋。

第二部分是个人发展计划,该计划也基于抱负,但以分解,具体,时限和可衡量的切实目标为基础。 (是的,很聪明)。

拉斯拉拉威(Russ Laraway)根据他的军事生涯描述了一个过程,该过程如何“管理人员可以通过帮助员工阐明其职业生涯的长远愿景来发展和保留顶级人才”,非常值得一读。

衡量成功

在衡量产品的成功或性能时,我们通常求助于某种形式的定量数据,例如分析和一些定性数据,例如用户反馈。在衡量团队的成功时,前者有些棘手。当然,您可以查看他们领导的产品的成功并降低这些数字,但这并不能很好地反映出他们如何实现团队的技能提升,方法,人际关系等目标。

这意味着定性反馈是关键措施。在定性测量方面仍然缺乏明确性,因此这仍然有些棘手。

个人目标是关键,它们提供了特定的方向感,使您的团队成员在达到目标时或在“完成”列中拥有真正的进步感。

另一种策略是测量幸福感,这可以通过调查或面对面的方式来完成。重要的是要有一个基准可以衡量,因此,如果您这样做,则可以在过程开始时获得幸福感等级。 劳拉·克莱因(Laura Klein)的研究 表明快乐的团队不一定能创造成功,但是快乐的团队更有弹性,更容易接受反馈并且更有可能留下来。对于我这本书中的高绩效团队来说,这是一个很好的衡量标准。

反馈回路

作为产品经理,我们喜欢反馈,这对于开发优质产品至关重要,在开发团队时也是如此。在此过程中,我的团队就是我的用户,因此我必须定期邀请他们提供反馈。为此,我们有多个论坛,一对一,团队会议,参与度调查和临时会议。在此过程中,我学到了一些反馈原则。

培养反馈文化。给予积极和发展反馈同等重要。提供并要求全方位的反馈。我最近向我的老板提出了这个建议,他很开放,我对他几天前发表的演讲给予了一些反馈。他告诉我他以前从未得到过这种反馈,他发现它真的很有用。健康的反馈文化可以培养信任。

测试并迭代

就像反馈一样,测试我们的假设和迭代是产品成功的关键。每天与用户合作都是产品经理的梦想,但是当您对这些人的发展以及他们对您的组织的贡献负责时,这可能是您的一次小试。尽管如此,只要您坦诚相待,测试和迭代的原理就可以很好地工作。我已经担任了六个多月,所以我所做的很多事情对我和我的团队来说都是新的,但是我并没有掩盖这一事实。我将我的目标定位为团队合作,并寻求他们的支持。有了这种信任和我们将继续建立的信任,我们都愿意尝试,审查和进行所需的更改。

我们知道我们的愿景和目标是什么,我们计划实现这一目标,并将我们团结在一起。

外卖

  • Use product management principles, tools and techniques to develop your team, whilst demonstrating what they are and 如何 to use them.
  • 了解何时下达指示以及何时邀请合作。
  • 建立信任。
  • 培养反馈文化。

祝您在发展高绩效团队方面好运。对我来说这是正在进行的工作,欢迎您的反馈。