路线图困境:何时成长,何时学习 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 November 11 2018 真正 精益,精益产品开发,精益产品管理,路线图, 注意产品 介意产品有限公司 1238 舍马路线图困境 产品管理 4.952

路线图困境:何时成长,何时学习

通过 ON

所有产品的共同点都在于:团队在目标市场方面面临一定程度的不确定性。

在精益方法中,您将建立一个MVP以收集用户反馈并确认您的假设,或者从错误和支配中学习。因此,减少不确定性是学习周期的结果,最终将使产品得以发展。 您将学会减少不确定性。您减少了开发产品的不确定性。

在学习模式下,您可能会意识到您的产品不适合市场​​,因为它几乎没有牵引力。因此,您必须专注于减少不确定性,通过测试和学习来更好地了解用户的问题。当您的产品在市场中获得吸引力并有机增长时–感谢您的用户的积极推荐–您需要进入 成长性 模式,这意味着您可以维持并扩大对产品的需求。

两种对抗方法

在增长模式下,您的目标是利用网络效应,在获取,保留和推荐方面考虑在给定市场中征服尽可能多的用户。您消除了UX中的摩擦,扩展了产品,并扩展了团队。在学习模式下,您做的事情无法扩展,您与用户一对一地接触,使角色有条不紊。摩擦是您的主要知识来源,拥有的知识越多,您对用户的了解就会越快。学习和成长本质上是对立的,这就是许多公司面临路线图困境的原因。

产品 学习 成长性
无摩擦 没有
耐用 没有
可扩展 没有
指标 定性的 定量的

 

路线图困境呈现的方式

设计

  • 在增长模式下,无论花费多少时间或精力,您都沉迷于减少UX摩擦。
  • 在学习模式下,摩擦是收集反馈和减少不确定性的机会,那么为什么要抑制它们呢?

球队

  • 在增长模式下,您需要通过扩大团队规模来维持产品的需求和吸引力。
  • 在学习模式下,将个人添加到团队中会使互动变得复杂,并且可能会缩短学习周期,这可能不是最佳的招聘时间。
  • 在学习模式下,您想招募梦想家,在增长模式下,您想招募完美主义者

特征

  • 在增长模式下,您的目标是扩大服务/功能的范围,以提高用户满意度。
  • 在学习模式下,添加功能会增加不确定性,并使解释指标变得更加困难。

指标

  • 在增长模式下,您倾向于可以改善购置渠道的可行指标。
  • 在学习模式下,您更喜欢定性指标,以增加对用户需求的了解。

质量

  • 在增长模式下,您会着迷于获取和保留用户群。
  • 在学习模式下,您了解到您不能取悦所有用户,并且总会有时间弥补他们的不足。

规模

  • 在增长模式下,您需要关注扩展,杠杆效应以及由引荐带来的指数增长。
  • 在学习模式下,您 做无法扩展的事情,因为您需要在现场收集数据,一对一地与用户会面等等。

不幸的是,这两种模式通常在产品周期中同时发生。而且,如果团队的一部分将学习放在首位,而另一部分将增长放在首位,那么您必然会产生强烈的磨擦。

解构路线图困境

  • 无论您专注于学习还是专注于成长,都会影响您组织团队的方式,团队的运作方式,工作的优先级以及整体贡献。
  • 两种模式通常在路线图上并存。
  • 同时举行,他们在团队内部产生强烈的摩擦。

解决(避免)路线图困境

为了避免路线图的困境,许多人都采用了一种相当激进的方法:只专注于学习,直到达到MVP截止日期,然后才完全转向增长。如下图所示,由于市场的限制,两种模式在整个产品周期中自然并存。

解决路线图困境时值得考虑的挑战:

  • 挑战1:学习和增长的需求很难量化,仅仅是估计。
  • 挑战2:产品//市场契合度经常被团队误解,并且通常很难预期。
  • 挑战3:实现产品/市场契合度后,您需要将注意力从学习转移到成长。这样的任务说起来容易做起来难,因为实现产品/市场契合度常常是延迟的。您可能仍然专注于学习,实际上,您应该全神贯注。和, 因为团队的工作方式发生了翻天覆地的变化,所以从学习到成长的重心就是 关键。它可以使– or break – a company.
  • 挑战4:学习的需求永远不会消失,因为产品需要不断发展和改进。实现产品/市场契合度并不能保证产品的“终生”完美。您的用户会更改,您的产品也会更改。

赖以生存的两个原则

解决(或避免)路线图难题需要您了解两种优先排序模式之间的不兼容性:

  1. 首先,(直到产品获得吸引力)团队的100%努力必须集中在 学习,以便尽快实现产品/市场适应。这并不意味着您不应该利用偶尔的机会来增加用户群,也不意味着您没有增长的机会。它建议每个人都应该专注于寻找产品/市场契合度,如果能够带来增长,那就更好了。
  1. 将路线图重定向到“增长”模式后,有关新机会的学习应该在不同的路线图中进行– 和 autonomous –团队。您现在有了针对成长的路线图,并且有一个与新成立的初创公司类似的新生团队,其首要任务是学习并找到适合的市场,以便他们可以切换到成长模式,并分割路线图……等等。不要说这意味着学习和成长团队不应该互动– on the contrary –毕竟,它们具有相同的产品愿景。

仅剩下一个问题,您如何知道何时达到产品/市场适应性,以及如何从学习转向成长?

  • 前者并不太难回答:只要您问自己一个问题,您就找不到适合的产品/市场。您的产品在开放的世界中互动,网络效应是如此强大,以至于您发现产品/市场适合后便会知道。但是,在找到产品/市场契合度并实现它之间的延迟将完全取决于您与市场之间的联系程度。为了改善这种联系,请确保您可以测量定性和定量数据。
  • 后者的回答如下:如果您意识到了路线图的困境,并且能够据此组织您的团队,那么过渡应该顺利进行。当您开始寻找新的服务,机会或功能时,就会出现摩擦,这意味着您应该在此时建立专门的学习路线图。

希望有一天,您将拥有一套产品路线图,多个产品经理以及许多学习和发展的机会。当这一天到来时,您的挑战将是确保公司愿景与所有级联子级别的同步。完善路线图管理的技巧将使您更接近实现响应迅速的公司–也就是说,一家可以在最短时间内响应并适应市场的公司。