什么是自我意识,为什么要关心? “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 May 05 2018 真正 核心价值观,Johari窗口,产品EQ,自我意识, 注意产品 介意产品有限公司 1758 产品管理 7.032

什么是自我意识,为什么要关心?

通过 ON

提高认识的最大机会-无论是在企业,家庭还是生活中。 福特汽车公司前首席执行官艾伦·穆拉利(Alan Mulally)

2006年,艾伦·穆拉利(Alan Mulally)接任了陷入困境的福特汽车公司的总裁兼首席执行官。福特作为美国顶级汽车公司之一的辉煌岁月已经遥遥无期,该公司正面临着170亿美元的亏损。尽管来自戴姆勒公司和雷诺/日产的其他著名行业领导者拒绝了要约以担任最高职位,但穆拉利还是加入了。

在短短五年多的时间里,福特汽车公司报告的利润为200亿美元,并且是美国唯一一家避免政府纾困的汽车公司。

穆拉利成功的秘诀是什么?您可以指出他在与工会谈判新合同以削减成本,提高组织效率方面取得的成功,或者他引入了旨在提高利益相关者价值的强大愿景。

但是,当被问及这一转变的最重要时刻时,穆拉利说,这是他的执行团队开始对他感到足够自在以告诉他真相的时候。一旦这支高级管理人员团队意识到他们可以依靠他和彼此来克服似乎无法克服的挑战,那么转变就真正开始了。

在她的书中 见解:自我欺骗的世界中自我意识的力量,组织心理学家塔莎·尤里希(Tasha Eurich)调查了穆拉利(Mulally)根据自己对自我意识的工作创造一种文化的动力;当他最喜欢的波音团队成员突然辞职时,他将这归因于他的早期经历。那一刻,他像霹雳般震撼着他,激发了人们对自己和对他人的影响了解更多的热情。

无论如何,自我意识是什么?

像穆拉利(Mulally)这样的优秀领导者可能会使工作看起来更轻松,但是为了达到目标,他们已经做了很多工作。为了了解我们在谈论什么类型的工作,让我们从自我意识的基本定义开始。

Eurich将自我意识定义为:

“能够清楚地看到自己的能力–了解我们是谁,别人如何看待我们,以及我们如何适应周围的世界。”

我喜欢Eurich的定义是,它突破了传统的自我意识思维的界限,这种思维方式通常侧重于对自我的内在研究,即我们如何思考,感受和行动–较少关注我们的行为如何影响他人。

Eurich的方法更具多维性,并融合了来自外部世界的意见-无论是您的合作伙伴,团队还是您所在的组织–进入更全面的自我观我们之外的世界成为自我意识的刺激。

自我意识的商业案例

神学家和哲学家圣·奥古斯丁说: ;他们毫不奇怪地过去了。”

虽然对于某些人而言,自我意识的概念可能太“触手可及”,以至于无法考虑(甚至读不懂),但对于那些确实花时间专注于提高自我意识的人来说,好处可能是改变生活–为你和你周围的人。

我可以根据经验说话。作为多年学习自我意识的人,我可以说,这种经历可能会让您时不时地走上一条永无止境的道路。但是,到目前为止,无论从个人还是从职业上来说,其结果都是值得的。虽然我还有很多要学习的知识,以及自己的行为如何影响他人,但我更快乐,更健康,而且基本上感觉自己的皮肤也更好。我非常重视这是一个持续不断的行动,反思和整合的过程,现在尝试与他人合作。 (是的,非常类似于我们每天都使用的构建方法学习方法!)

数据表明,我并不孤单。研究表明,有了更强的自我意识,我们会更加了解自己的优势和劣势,从而帮助我们做出更好的决策,更有创造力,建立更好的人际关系,变得更善解人意,沟通更好,并经常在工作。难怪Eurich称自我意识为“我们时代的元技能”。

如果您对底线更感兴趣,请查看“更好的自我意识回报由Korn Ferry Institute的分析师David Zes和Dana Landis撰写。本白皮书共享了从2010年7月到2013年1月的30个月中486家上市公司的数据,这些数据显示了自我意识与业务绩效之间的联系。根据Zes和Landis的说法:

  • 具有较高回报率(ROR)的上市公司还雇用具有较高自我意识的专业人员。
  • 绩效较差的公司员工的整体自我意识低的可能性比ROR较高的公司的员工高79%。

有了这种对公司盈利的影响,就可以对您的团队产生更直接的影响也就不足为奇了。根据Eurich的说法,缺乏自我意识的员工:

  • 降低团队绩效,使决策质量平均降低36%
  • 伤害协调能力46%
  • 多经历30%的冲突

认为您具有自我意识?再看看

根据Eunich的研究,有95%的人认为自己有自我意识,但实际人数却接近10%至15%。 Hay Group Research在对全球17,000人的另一项研究中,接受采访的19%的女性高管和4%的男性表现出自我意识。不管您如何分割,我们所有人都可以专注于建立自我意识的肌肉。

幸运的是,与EQ的所有能力一样,您可以做到这一点。但是,正如我在 解决冲突 这需要时间和决心。

您可以通过以下三种方式开始:-

1.了解您的核心价值观

除非我们了解自己的价值观,否则我们将无法做出符合我们最大利益的决定。

在我的教练实践中,我经常与客户合作,以​​价值观为基础,围绕该人是谁,对他们重要的是什么,什么是固定的以及他们每天如何以这种价值观来实现自我意识。

最近,我和一位产品经理一起工作,他在非常激进的组织文化中处于非常干燥,技术性的位置,对此他感到非常不高兴。他几乎尝试了所有事情来使工作和公司适合他–试图提高他的利益相关者管理技能,尝试了团队仪式和礼仪等等–但没有任何效果。

在一个环节中,我们进行了价值练习,以更好地确定他的关键价值观(五项或六项价值观与基本的核心信念产生了共鸣)。他选择了创造力作为关键价值,但在一个限制创造力的积极进取的组织中,他处于非常干dry的技术职位。

他意识到自己对创造力的需求与公司文化之间的紧张关系使他感到压力,沮丧和无聊。结果,他变得更加自信,清楚自己对工作文化的需求,并从此转而从事具有创造力的新产品角色。

2.通过持续反馈确定您的盲点

据罗伯特·布鲁斯·肖(Robert Bruce Shaw)说,  领导盲区:成功的领导者如何识别和克服重要的弱点,盲点是无法识别的弱点或威胁,可能损害您的成功。发现并解决它们是自我意识的巨大机会。

战胜盲点的最佳方法之一就是要求诚实的反馈。我知道,这是我们一直在谈论的话题–反馈的重要性,如何给予和接受反馈,(与圣诞节礼物不同)不应每年仅在绩效评估中给予反馈这一事实。我将再次讨论反馈,但建议您使用略有不同的模型来考虑它。

马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)是一位执行教练兼作家,他说我们倾向于接受与我们的自我观点相符的反馈,而拒绝与我们的现实观点不符的反馈。在他的书中 你在这里不会得到什么 他说建设性反馈基于四个要素:

  1. 问合适的人
  2. 问正确的问题
  3. 正确解释答案
  4. 接受正确的答复

我用来在教练中促进建设性反馈的工具是 Johari窗口。这个简单的工具由美国心理学家约瑟夫·卢夫特(Joseph Luft)和哈灵顿·英厄姆(Harrington Ingham,又名Johari)于1955年提出,它可以帮助其他人了解自己的身份以及对自己的看法。

 

资料来源:维基百科

与您的团队一起尝试Johari窗口:

  1. 从一个中选择五个或六个形容词 清单 你感觉到描述自己的个性
  2. 选择与您一起工作的三到五个人,同时选择五个或六个形容词来代表您
  3. 收到所有反馈后,请将其放置在“窗口”的适当区域中(您可以在窗口中了解有关放置的更多信息 这里

在团队发展的不同阶段重复此练习很有趣– be it 形成,猛攻,规范,表演.

3.定期自己办理登机手续

我们每个人都有疯狂,忙碌的日子,在通勤,工作,住家和重复的持续周期中,很容易迷失自己。

在努力打破这一周期并提高自我意识的过程中,我发现每天仅花几分钟的时间与自己核对便会带来巨大的好处。无论是在地铁或公共汽车上通勤,还是在开会前在会议室,在街上走,喝咖啡,甚至洗碗–我发现有一个机会可以使自己头脑清醒,只需专注于呼吸,检查一下自己的感觉,担心的事情,或者我想如何处理即将召开的会议。

在某些方面,它通常是一种微妙的冥想,可以帮助我保持专注并更加扎根。

找到适合您的东西。对于某些人来说,它可能正在跑步,上瑜伽课或只是在街区四处走动。对于其他可能正在日记,去美术馆或冥想的人。找到适合自己的东西。

因为归根结底,这一切都来自您。你努力工作。但是这种意图可以带你–您的家人,团队甚至组织–到一个更好的地方。