是什么使有效的决策对产品经理如此具有挑战性? “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 October 10 2016 真正 产品文化,产品管理角色,产品计划, 注意产品 介意产品有限公司 1207 产品管理 4.828

是什么使有效的决策对产品经理如此具有挑战性?

通过 ON

产品经理如何做出有关产品方向的有效决策?他们如何充分权衡所有变量以从可用选项中选择最佳解决方案?他们如何确保任何投资都能充分考虑市场和竞争的未来动向?

正确的压力越来越大

为什么产品经理要比财务经理或销售和营销团队承受更大的压力来做出明智的决定?这是责任问题:

  • 首先,产品经理应着眼于拥有自己产品的成功,包括商业和客户满意度表现。营销和销售团队是利益相关者并参与实现目标,而产品经理绝对致力于实现收入,利润和满意度目标。
  • 其次,产品经理的交货要求通常是组织技术路线图中的重要开发项目。因此,该组织的大部分开发,部署和培训工作都将花费在实施产品经理指导的活动上。
  • 第三,产品经理应该关注市场和竞争对手之间的战略发展,并应该努力保持领先地位。

因此,从这个角度来看,企业做出的每一个糟糕的决定最终都可以交给产品经理-新可乐发布;黑莓和诺基亚错过了移动市场的发展;黄页太慢了,无法进行数字营销。

理论很棒,但是…

但是在决策方面有很多建议。我觉得 维基百科 例如,参与决策的过程令人印象深刻,并且列出了多种选择。我的前任经理曾经引用过库尔特·莱文(Kurt Lewin)的话说:“没有什么比实用的理论更实用了”,但是当面对没有明显解决方案的问题时,这并不令人感到安慰。我希望我不是唯一一个致力于关键业务周转产品的产品经理,只是发现焦点小组明确表示这不足以让他们想要更改当前的服务。

那么为什么决策如此具有挑战性呢?在我看来,产品经理遇到的问题主要来自三个方面:

  • 对市场或竞争对手的理解不完整。在不知道对我们的核心客户群(B2C)或最大客户(B2B)产生影响的情况下做出决定,意味着我们将面临交付可能不相关或令人不快的事情的风险。
  • 不合理的成本和交付时间。为什么技术实施会迫使我们在发布产品之前六到九个月编写要求并确定提议和定价?不可避免的是,此时市场和客户需求将发生变化,并且系统开发团队将不希望或无法轻松应对变化。
  • 无法看到未来。我不确定我可以添加多少东西。

还有一个特别值得一提的挑战–试图满足不切实际的期望。无论这些期望是关于功能,时间尺度还是成本,要确保发布的产品与最初的概念一样好总是一个挑战。我认为这个期望设置是 总是 是产品经理掌控的礼物,是决定成功的最有力要素。

期望管理是如此重要,因为产品经理必须确定功能/成本/时间等式的折衷方案,同时确保产品/市场的适应性保持强劲。这种折衷的决定来自市场,供应商,开发团队或产品测试的新信息,并且贯穿整个项目。

有关产品功能重大变化的判断电话将确定是否需要更新内部和外部受众。尽管重新评估所有利益相关者以解释产品交付,功能或成本方面的变化可能很痛苦,但这是确保企业始终致力于产品的唯一途径。

这也是一个宝贵的机会,可确保您仍按计划推出能够满足客户需求的成功产品;尽管这是一个艰难的决定,但产品经理必须能够理解何时产品不再达到目标的核心结果,从而有助于做出是否终止计划的决定。

销售中“ahead of the curve”

更具挑战性的是确保组织的其他成员设置与产品实际情况相符的内部和外部期望。在B2B环境中,销售团队几乎会不可避免地希望“扩展”您的解决方案可以完成的交易。要避免这种情况,可以让产品经理参与客户潜在客户的对话,并将这些对话作为验证产品方向的机会。如果无法做到这一点,那么至关重要的是,必须向销售团队提供有关该产品将要做什么和不该做什么的事实和准确的视图,并让他们追究责任。

但是在某些情况下,业务领导者会选择位置而不是内容。对我来说,最近的一个例子是,在我们证明该解决方案有效之前,已经通知媒体我们正在推出产品。我还遇到了一个有趣的情况,该组织的首席执行官在我们的全体员工会议上宣布了产品的定价(“对现有客户来说绝对是免费的”),在2,000人的面前。如果我没有花几个小时来准备我将在下周提出的定价建议,那将不会那么令人振奋。

这是关于协作,而不是独自一人

那么产品经理如何做出正确的决定?好吧,在所有这些积累之后,恐怕您会发现答案相当平凡:就像在其他任何地方做出决定一样。

除非您是自己的初创企业的所有者/经理,否则成功的决策完全取决于协作,并确保适当的受众参与决策。而且,即使您要开展自己的业务,也需要一个“顾问委员会”来指导您所采用的方法是否正确。

指导产品的最终决策者取决于业务。作为产品经理,您的工作绝对是驱动他们为企业做出正确的战略决策。

我过去的职责之一是与一家大型跨国服务公司抗衡,以扩展和大规模升级其SME产品,既可以增加客户体验,又可以结束竞争。尽管我做了一切尝试,并且有证据支持我的决定进入董事会,但领导团队还是选择了不采取任何行动。该业务现在比更灵活,更灵活的业务损失了约7%的份额,这是因为他们意识到利润率很诱人,并且没有为客户提供有效的服务。

在决策过程中,我还能做些什么吗?我相信答案是否定的。我是否喜欢结果是另一回事。