对于寻求扩大敏捷实践规模的公司而言，管理文化可能很快成为最复杂的挑战之一。如果一个10人的团队的自组织和持续改进还不够棘手，那么当团队发展到数百人（更不用说成千上万的公司）时，它们就代表着艰巨的挑战。
扩展敏捷实践[1] 一个公司需要强大的文化基础，随着您在以下方面建立理解和信任，– and within –团队。文化需要时间来建立，甚至需要更长的时间来形成，并且需要更长的时间来改变。但是，强大而无处不在的公司文化自然会减少摩擦和不和谐，并在每个执行级别灌输野心。用彼得·德鲁克（Peter Drucker）的话说，“文化是早餐的策略”。
成功–历史上占主导地位的文化–作为功绩的驱动力
如果文化是敏捷公司的基石，那也是使敏捷失败的原因，尤其是在文化与公司如何评价成功与失败有关时。
过去，占主导地位的企业文化一直致力于完美。晋升的人往往是犯最少错误的人–或能够最好地展示他们的成功。相反，多次失败的人要么被忽略和忽视，要么被简单明了地告知。从长远来看，成功是至关重要的–所谓成功，就是成功–会严重损害业务绩效，在容易出现不确定性的时期更是如此。
以惩罚失败的公司为例。员工和管理人员将不可避免地诉诸于真理失真和虚荣度指标（有偏见，部分偏见，自我促进指标）。同样，在这种情况下也会出现政治行为，因为您的目标是无错职业，却要牺牲他人。
犯错权的出现
在过去的十年中，许多公司都承认成功文化对创新可能产生的严重影响。他们还通过实验发现了– trial and error –您可以更快地学习并更经常地进行创新。
以来 韦伯的官僚模式，关于失败的论述已经有了深刻的发展，但是现在对新想法的反应听起来像是：“继续前进，冒险，跳出思路。如果失败 我们再给你一个镜头，我们不会批准您。”
这种话语虽然有很好的意图，但只会加剧围绕错误的消极偏见。最终，我们大多数人仍然这样认为：“有人告诉我我可能会失败，但我宁愿第一次尝试就对。”这样的话语会带来相同的结果：– or little –主动性，成功的主导文化，几乎没有创新的空间。如今，失败已经可以容忍（甚至已经获得法律授权），但是它并没有被用作杠杆。
犯错误是’t a Right, it’s Essential
扩大公司的敏捷实践需要一种文化上的转变，即将错误置于成功的中心。犯错误应该成为公司每个人学习的日常工具。在一个充满不确定性的复杂系统中，如果您无法犯错误，那么您也将无法成功。我们尝试，失败，学习，理解，调整，重试并找到正确的解决方案。没有错误，就没有发明。失败不应该是一种权利，它应该是强制性的，它应该成为实现我们目标的手段！
别被愚弄了，发明家在第一次尝试时就制造出革命性产品的神话（通常是在他们的车库或其他异国他处拍摄）是有缺陷的。反复试验一直是产品创新的真正动力，也许更重要的是，人类大多数发明，创造和进步。
我没有失败。我刚发现10,000种行不通的方法 托马斯·爱迪生（Thomas Edison）研究灯泡
使您的同事尽可能快地犯下尽可能多的错误，并要求他们与公司分享他们的经验（文档是关键）。在这种情况下，学习将加速并变得协作，参与度将提高，人才保留将得到改善，绩效压力将减少。犯错和分享经验还可以增加公司知识的多样性，从而使其更能适应变化。真正的悖论是，您犯的错误越多，您学得越多，学到的知识越多，您就越成功。
创新是记忆游戏
许多公司将策略视为国际象棋游戏。但是，在复杂的环境中，您的杠杆未知或经常变化，而国际象棋作为框架并没有多大作用。而是将策略视为记忆游戏。
规则： 卡是上下颠倒分布的，每张卡都是一对的一部分，而您的目标是尽快找到所有对。每转一圈，您选择两张卡，如果找到一对，则再选择两张，依此类推，直到所有对都已从板上移除。
在记忆游戏中，优秀的玩家不是能够在第一轮中找到所有配对的人，就像优秀的产品经理不是能够在首次尝试中推出完美产品的人一样。
但是，优秀的球员是能够向他们学习的人–和他们的对手–错误，通过反复试验，谁能最快找到董事会。一旦他们弄清楚了布局，便可以像产品/市场契合度一样从她的学习中收获成果。
当您的团队成员来找您介绍他们的新想法和策略时，不要仅仅让他们失败。询问他们如何尽快计划失败，它将使您对他们计划学习的内容有所了解。
在实践中，您可以问他们一些问题，例如：
- 您不确定什么？
- 你的假设是什么？
- 您打算如何测试所说的假设？
- 您将如何衡量失败，并知道如何使假设无效？
通过提出这些问题，您将帮他们一个忙，并将为新的敏捷公司文化奠定基础。现在，想象一下是否每个人都可以接受这种文化转变并在全公司范围内分享他们的经验。在这个新的复杂世界中，您将能够迅速减少不确定性，并建立一个强大而富有创造力的公司，能够产生推动明天产品发展的创新。
[1]所谓“扩展敏捷性”，是指团队自我组织，共享组织模型，不断改进模型并以用户/价值为中心的公司。
