为何我们与SAFe战斗以及我们如何失败,作者:Stephen Culligan “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 July 07 2020 真正 敏捷转型,文化,授权的产品团队,创新,mtpengage,mtpengage曼彻斯特,组织文化,产品文化,SAFe, 注意产品 介意产品有限公司 1074 斯蒂芬·库里根(Stephen Culligan)在#mtpengage曼彻斯特2020 产品管理 4.296

为何我们与SAFe战斗以及我们如何失败,作者:Stephen Culligan

通过 ON

斯蒂芬·卡利根(Stephen Culligan)分享了一个诚实幽默的故事,他试图在一家大型企业中担任SAFe的顾问,但失败了,并从中汲取了教训。尽管制定并调整了明确的产品,业务和技术目标,采用了现代产品发现技术并定义了北极星,但该项目却意外地被高管取消。然而两年后,史蒂芬(Stephen)发现该组织已经开始转型,而他的团队栽种的种子’的努力最终可能会导致创新文化。不要为看起来似乎失败的失败而灰心–扩展很困难,变革需要时间。

关键点:

  • 斯蒂芬不在’作为SAFe的从业者,他认为这可能会导致产品团队无能为力。
  • 如果您不与利益相关者进行交流,那么好的产品技术将毫无意义。
  • 变化很少是即时的-它通常伴随着较长的反馈周期,但是您可能只是播下了变化的第一个种子,然后不得不等待结果。

从根本上讲,这是关于在大型组织中创建创新文化,以及进行转型–种下希望的小种子 非常 较长的反馈循环。这是与授权的产品团队紧密联系的,他们与客户关系密切,因此他们可以以有价值的方式为企业解决实际的客户问题,以及有时这仍然无法带来您期望的结果。

语境

斯蒂芬被要求与一家销售保险债券的超大型保险公司的产品管理,设计师和工程师合作。目标似乎很简单:

  • 经营目标: 同时出售两个债券
  • 产品目标: 比其他保险公司更加人性化
  • 技术目标: 减少将来进行更改的时间

利益相关者一直在使用对话的过程中使用“可能的艺术”(可能是丹尼尔·M·雅各布斯(Daniel M. Jacobs)的书中衍生的)来获得外部支持。作为接近这种情况的顾问,该组织给斯蒂芬的信息是“我们不’请不要相信我们自己的员工能够解决此问题,因此我们需要您加入并向我们展示如何解决“。但是,斯蒂芬在三年的咨询服务中学到的知识通常不是 团队 谁不能提供出色的产品,通常是 他们工作的环境 这阻止了他们提供出色的产品。

该组织正在SAFe工作–规模化敏捷框架–它包含了许多熟悉的工作方式,并试图将它们联系在一起;以客户为中心,设计思维,XP,Scrum,看板,精益预算等都是很好的做法,但是SAFe通常用于具有自上而下决策的大型层次组织中,这常常导致产品团队的能力被大大削弱。

转型是文化变革

您可能已经暗示,SAFe可能不是问题,而是它创建(或存在于其中)的文化。当斯蒂芬评论说 安全框架图 让他想起 约翰·卡特勒(John Cutler)的信任图,’不是闲着的观察–他的观点是,SAFe的系统和结构通常用作安全性系统,供执行干系利益相关者在组织不信任的情况下保持控制感。

顾问通常以“experts”,并且被默许允许对组织流程进行广泛的更改。因此,他们首先尝试取消阻止团队与客户交谈的过程,并定义明确的目标–从根本上摆脱SAFe。他们做了优秀的产品团队所做的工作–与许多销售保险债券的代理商进行了交谈,与客户进行了交谈,并分别采访了利益相关者。这导致他们发现了两个关键问题,这变得非常明显 北极星指标: 以便与客户有更多的时间,而缩短发行债券的时间.

利益相关者的沟通至关重要

咨询团队与产品团队合作完成了所有“正确”的事情。他们创建了精益原型,并每周更新其直接利益相关者。到第7周,一切都变得顺利了,尽管该组织历来对专家表示怀疑,但价值却很快得到了体现。然而,无处不在,在第8周,该项目被取消,团队又回到了组织的常规敏捷过程中。这些原因永远不清楚,但斯蒂芬有一些强有力的假设。

马蒂·卡根(Marty Cagan)将SAFe称为“重量级框架” 因为团队离他们的利益相关者很远,所以’在这种情况下是一个关键点。回顾SAFe图并思考它们的运行方式,Stephen意识到,尽管团队与他们的团队进行了良好的沟通 利益相关者,他们是 忽略 利益相关者在管理层中走得更远。组织管理高层的利益相关者当然对创新/转型工作的进行方式很感兴趣,但是大概很少获得衡量成功或进步的信息。如果是这样的话’也许该项目以不合时宜的方式被取消也许并不奇怪(尽管同样令人失望)。

组织转型缓慢

突然取消的后果也不足为奇。一些团队离开了,其他团队留下来并试图从内部推动变革,但他们都感到失望,并感到他们没有取得任何成就。幸运的是’故事的结尾还不太清楚。两年后,斯蒂芬从一个坚持不懈并留在公司的团队中获得了最新消息。超大型保险公司开始发生变化,在实际交易中测试新流程和创新,并推出新产品!“花了一段时间,但我们到了那里。

重要要点

斯蒂芬相信他’d以顾问身份失败,并且SAFe阻止了他和他的团队推动变革。现实情况是,这个过程非常缓慢– he’d帮助产品团队拥有更好的工作方式,他们’d然后重新进入组织并 逐渐倡导更好的工作方式,帮助公司开始朝正确的方向发展。

  • 扩展非常困难 –也许是我们最难的事情’ll做产品经理。
  • 安全可能不是问题 –它只是强化了现有的分层文化。业务只是需要与客户更接近。
  • 改变需要时间 –因此您应该立即采取行动,但不要总是期望立竿见影。