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是的,产品经理应进行项目管理

通过 ON

产品经理不应该是项目经理,这是不言而喻的。他们是不同的学科,需要不同的技能。但是实际上,作为产品经理,您可能在日常工作中至少要进行一些最低限度的项目管理,甚至可能会使您感到沮丧和不满!在本文中,我将解决这种明显的不协调,并提供一个作为产品经理的项目管理框架。

您什么时候应该进行项目管理?

来自项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系(PMBOK)列出了项目管理中的10个知识领域:

  • 项目整合管理
  • 项目范围管理
  • 项目进度管理
  • 项目成本管理
  • 项目质量管理
  • 项目资源管理
  • 项目沟通管理
  • 项目风险管理
  • 项目采购管理
  • 项目涉众管理

作为产品经理,您已经从PMI的角度进行项目管理!计划新产品变更时,您正在管理范围。您可以通过会议和异步通信来促进工程师和设计师之间的协作。您是在通知内部利益相关者产品路线图。您正在向客户展示新功能并获得反馈。您正在制定产品策略以减轻风险。总之,您正在执行范围,沟通,风险和利益相关者管理。

因此,实际上其他PMI知识领域经常引起争议。作为产品经理,您应该将工作分配给工程师吗?您是否应该管理单个任务的截止日期?您应该协调任务依赖性吗?产品经理是否应该执行我们通常定义为项目管理的工作,即进度,成本,质量和资源管理?答案是有条件的且按比例缩放的“是”。如果您在中小型公司工作,尤其是在还没有非常成熟的工程管理组织的地方,则应该在其他PMI知识领域做更多的工作。但为什么?

为什么要进行项目管理?

人类是多种多样且复杂的生物,动机多种多样。即便是在一个拥有很多非常有才能的人的小公司中,默认情况下,他们总体上也没有为凝聚目标而优化。需要有一些基本的结构来结识人们并帮助他们发挥最佳表现, 一起。您无需创建有效的流程并在小型公司中扩展规模。相反,您需要确定战略项目并逐一执行,以推动公司前进。基本的项目管理有助于实现这一目标。

女产品管理教练-David Pereiras
产品管理教练(David Pereiras摄)

公司的初创公司创始人和最初的雇员通常不具备这些基本的项目管理技能。特别是在创新经济中,公司的早期人员通常是特定领域的领域专家。他们很少是人员或项目经理,或者具有强大的管理技能。因此,中小型公司通常充满了非常有才华的个人贡献者,但没有专业知识来有效地协调和执行大型项目。公司领导者当然意识到了这一点,但通常并没有在公司生命周期中足够早地评估项目管理。这就是您作为产品经理可以真正抓住独特机会的方式。您很可能被雇用来管理产品积压,从客户那里获得反馈并跟踪相对优先级。现有的工程师实际上在制造产品。您确定要构建什么。否则,这就是最初雇用您的人所计划的。但是作为产品经理,您应该使用基本的项目管理技能来增强实施团队的效率。这是产品经理的秘密武器。您已经受过训练,可以根据产品和公司的成长情况在更高的抽象水平上进行思考和工作。您每天与内部业务人员和外部客户练习沟通和利益相关者管理。事实证明,这些技能可立即应用于协调工程师和设计师团队以快速发布产品更新,这本身对于小公司生存并在市场上蓬勃发展至关重要。

您如何以产品经理的身份进行项目管理?

与传统的项目经理不同,作为中小型公司的产品经理,您不必’有权制定简单的项目管理决策,例如分配工作或设置截止日期。幸运的是,您不需要获得此权限。这根本不是一种有效的项目管理方式,尤其是作为产品经理。取而代之的是,在高度信任和能力的前提下,依靠现代工作场所中人们的固有动机。人们希望空间能够发挥出最大的作用,并希望彼此之间保持友好的氛围。这需要基本的结构和一致性级别,使人们可以在共享规范下运作。因此,与领导者一起建立轻量级流程,传达对如何进行产品开发的期望。确保在规定规则中强调过程中期望的规定结果。维护该过程的事实文档。例如,它可能包含以下部分:

  • 维护产品变更的优先积压
  • 从待办事项顶部选择下一项
  • 完成功能时检查接受标准
  • 每月回顾

您还需要一些基本规则或元流程来发展轻量级流程本身,以使人们不会因自己的最佳工作而受到限制。您应该欢迎团队中每个人的变更建议,并让领导者有责任批准变更并广泛地交流流程更新。因此,作为产品经理,项目管理的方法就是简单地轻推人员以遵循流程,并在必要时提出更新建议。同样,目标不是坚持严格的流程,而是交付高质量的产品,以带来积极的业务成果。这反过来又激励人们继续做最好的工作,建立了良性循环。

每个公司都不一样。您的业​​务需求和工作场所文化会影响您的产品开发过程,以及您如何将其用作项目管理工具和产品经理。但是,仍有一些最佳实践原则可以争取。从这些开始,特别是如果您刚开始。

  • 有意的透明度: 大多数人在工作场所的交流拉动模式下工作。当他们需要信息时,他们会寻找信息,并一路询问相关人员。作为产品经理,请故意 推动 尽可能频繁地发布信息,即使是正在进行的工作也是如此。除了基本的项目状态报告和公告之外,还应采取进一步的行动 为什么 已经做出某些决定。传统的项目经理对人们行使权力以使事情成真。作为产品经理,您应该为团队提供尽可能多的信息,以便他们为公司的商业利益尽自己最大的努力,与您的目标保持一致。
  • 使决策显而易见: 在传统的项目管理中,领导者做出重大业务决策后,他们会花费大量时间向更大的团队阐明原因。已经做出决定,目标是 说服 大家觉得这很有意义,是为了激励他们并使他们在下一步中保持一致。作为产品经理,您应该做相反的事情。由于您已经为团队提供了尽可能多的信息,并且具有故意的透明度,因此当您 提出 一个特定的方向(因为您可能没有权立即做出决定),因此该建议对团队应该如此明显,以至每个人都做出积极的反应。换句话说,将决策作为强制功能。如果您对产品和产品开发过程提出的大多数建议都能顺利进行,那么您的做法是对的。
  • 不要分配工作。设定优先顺序: 作为产品经理,不要花时间担心分配工作或挤出工程团队的生产力。您的工作不是制造产品。您的工作是确定要构建的内容。在说服用户研究和客户开发的基础上,专注于建立优先的产品变更积压和有远见的路线图。您的积压和路线图应该是您的工程团队不断追求的目标。如果将它们出售,他们会为您建造。

过渡思维

产品经理往往非常擅长项目管理,因为他们已经以不同的动机和个性管理着各个部门的利益相关者。产品经理只是具有良好的人际交往能力,因为他们每天都在有效地磨练他们。因此,作为产品经理,可能会过于专注于项目管理,因为您会获得很多积极的强化,特别是如果您在其中做得很好。但请注意,这不是您的主要工作,特别是如果您想从事产品职业。产品经理为公司带来的价值正在确定 什么 建立。随着产品的增长和变得越来越复杂,实施的开销也随之增加。这最终是工程管理问题。当工程经理或主管到达您公司时,请当心。甚至积极提倡为他们雇用。采用一种心态,即项目管理属于工程部门。考虑如何将责任转移给未来的工程主管。这样您就可以在核心竞争力上花费更多时间,从而提高产品本身。